Resistencia al Cambio por John Kotter

La necesidad de Definir el Concepto Resistencia (En el manejo personal)

Los ejecutivos disponen de muchos términos para describir la resistencia: oposición, rechazo, críticas, lentitud deliberada, entre otros. A veces también perciben la resistencia como un amplio espectro de conductas que no son de su agrado, desde una pregunta inocente, pasando por una mueca o una mirada, hasta el sabotaje evidente.

Además, el que algo constituya una resistencia es un tema subjetivo, para ambos lados. Considere las experiencias de muchos gerentes en diferentes empresas que al haber efectuado reuniones en sus respectivas unidades para informar a las personas acerca del lanzamiento de un nuevo sistema de gestión de desempeño por ejemplo. Estas reuniones fueron la primera oportunidad para que los empleados de primera línea conocieran los detalles.

Posteriormente, estos gerentes al comparar sus experiencias; unos encontraron "oposición" y que ésta se había expresado en una "cantidad de preguntas". Ellos, sintieron que se les estaba "interrogando"; los empleados se sintieron "molestos cuando el gerente no supo las respuestas. Otro gerente no recibió ni una sola pregunta e interpretó los comentarios superficiales y el silencio como una forma de "negarse a cooperar". También, algunos gerentes reportan que los empleados habían sido "muy receptivos". Refieren que hicieron muchas preguntas y aunque algunos empleados se decepcionaron cuando el gerente no fue capaz de responder alguna pregunta, se les prometió investigar al respecto. En general, manifiesta que la reunión fue "muy participativa y energizante".

Muchos no asisten a estas reuniones, pero las respuestas de los gerentes revelan que la disparidad de sus actitudes hacia la resistencia es evidente. Dos conductas opuestas -hacer preguntas y no hacerlas- fueron percibidas como resistencia por distintos gerentes. Hacer preguntas fue percibido de maneras diversas, o bien como resistencia o como compromiso. Los supuestos opositores probablemente no consideraron que su conducta fuera incoherente con los objetivos de la organización. (Cuando los propios gerentes exhiben conductas "resistentes", a menudo no las interpretan de esa manera, y con razón. Por lo general son la expresión de un deseo racional y razonable de ser escuchados).

Es muy posible que un gerente inconscientemente haya desalentado las preguntas; o tal vez los miembros de su equipo legítimamente no tenían nada que preguntar, ya que habían escuchado lo suficiente. Ellos simplemente optaron por interpretar el silencio como la voluntad de no cooperar. Un gerente no consideró la posibilidad de que su incapacidad de responder -o el no haber prometido obtener las respuestas- haya contribuido a la molestia de las personas. Es probable que su gente hasta se hubiera sorprendido al escucharlo describir su conducta como un "rechazo", debido a que al parecer la reunión era una oportunidad de obtener respuestas. El otro gerente, en cambio, pareció disfrutar del diálogo, con las preguntas y todos; una receptividad que ejemplifica una relación productiva ante la resistencia.

En el siguiente vídeo John Kotter, explica cómo el interjuego del poder que ejerce un gerente sobre sus empleados, no está matizado con la delegación de poder: preguntar, dudar, indagar, insistir en la necesidad de respuestas coherentes. Esta relación desigual distrae la atención de los participantes en la reunión. Y, también, es posible que la interpretación de actitudes, sentimientos y motivaciones prejuiciadas respecto del empleado, genere una disonancia cognitiva y comportamental entre los actores.

Por último, un líder que no considere el factor de la resistencia como una condición normal de la dinámica interpersonal, es probable que cometa serios errores tanto en la evaluación de su rol, como de los resultados que desea obtener y no, de los resultados que se DEBEN obtener a partir de una interacción flexible, persuasiva, empática.

Fuente: Ford JD., Ford LW (2009) Descifre la resistencia al cambio. HBR, Abril, pág, 93.