EVALUAR EL NIVEL DE CONSENSO EXISTENTE

Evaluación del Nivel de Consenso Existente para Liderar: Consideraciones para el Diagnóstico en un Proyecto de Capacitación

 Durante años, muchos expertos han observado de cerca éxitos y fracasos de gestión; han descubierto que el primer paso en cualquier iniciativa de cambio debe ser evaluar el nivel de consenso de la organización en dos dimensiones cruciales. La primera es el grado en que las personas concuerdan en lo que quieren: los resultados que buscan de su participación en la empresa, sus valores y prioridades y las concesiones que están dispuestas a hacer para lograr esos resultados. Los empleados de Microsoft, por ejemplo, tradicionalmente se han unido en torno a un objetivo común: dominar los escritorios de trabajo. Aunque obviamente siempre habrá facciones de empleados que sean la excepción, este tema ha definido la cultura de la empresa. La segunda dimensión es el grado en que las personas concuerdan en las causas y efectos: cuáles acciones conducirán al resultado deseado. Cuando las personas tienen una comprensión compartida de las causas y efectos, probablemente coincidirán en qué procesos adoptar, una alineación que claramente estuvo ausente en P&G cuando Jager intentó transformar la empresa.

El recuadro "matriz de consenso" ilustra estas dimensiones. El eje vertical muestra el consenso de los miembros de una organización sobre lo que quieren; el eje horizontal muestra su consenso sobre las causas y efectos. Los empleados de organizaciones en el cuadrante superior izquierdo comparten anhelos. Microsoft se encontró en esta situación en 1995, cuando Netscape amenazaba con convertirse en la principal "ventana" a través de la cual las personas usarían sus computadoras. Todos en la empresa querían lo mismo -preservar el dominio de Microsoft sobre los escritorios de trabajo-, pero inicialmente existía escaso consenso acerca de cómo hacerlo.

En contraste, muchas empresas que emplean a contratistas independientes y a trabajadores sindicalizados se ubican en la esquina inferior derecha. Estos empleados podrían no sentir mucha pasión por los objetivos de la empresa, pero están dispuestos a seguir los procedimientos prescritos si concuerdan en que esas acciones producirán los resultados necesarios.

En el cuadrante superior derecho se sitúan las empresas cuyos empleados concuerdan en lo que quieren y en cómo lograrlo. Un claro consenso en ambas dimensiones hace sumamente resistentes al cambio a las culturas de estas organizaciones: la gente generalmente está satisfecha con lo que obtiene al trabajar en la organización y concuerda fuertemente en cómo mantener el statu quo.

El escenario final es el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de consenso, donde los participantes no concuerdan en lo que quieren ni en cómo hacer las cosas. El eterno conflicto entre las naciones-estado de la península Balcánica ejemplifica esta falta de acuerdo.

Es importante señalar que no existe una "posición" óptima en la matriz de consenso a lo que los ejecutivos deban aspirar. Sin embargo, al elegir las herramientas correctas para fomentar la cooperación entre sus empleados, los ejecutivos deben evaluar dónde se sitúa la organización. Las herramientas que inducirán a los empleados en un cuadrante a cooperar con un programa de cambio bien podrían fallar con aquellos en otro cuadrante. De hecho, en cualquier situación dada, la mayoría de las herramientas para generar cooperación no funcionará.

En la próxima entrada, ampliaremos el tema del consenso para la cooperación. Las herramientas de cooperación pueden agruparse en cuatro grandes categorías: poder, gestión, liderazgo y cultura. Por consiguiente, en todo proceso de capacitación, la elaboración de un proyecto de entrenamiento a los empleados, para mejorar las habilidades, destrezas en liderazgo, se necesita consideran cómo está el grado de consenso para realizar dicho proceso, considerando las necesidades universales de capacitación (citadas en una anterior entrada en el blog).

Por último, incluimos un Tip relacionado con el "Consenso en el Liderazgo".

En: Christensen Clayton M., Matt M., Stevenson Howard H. (2006) "Las Herramientas de la Cooperación y del Cambio. Octubre, Harvard Business Review, pág., 36-38.