La Empatía

La Empatía

La empatía es una variable fundamental en el estudio de la conducta humana. La capacidad humana para empatizar se ha venido estudiando desde hace mucho tiempo, y ha sido objeto de numerosas confrontaciones teóricas.

 La primera vez que se usó formalmente el término empatía fue en el siglo XVIII, refiriéndose a él Robert Vischer (citado en Davis, 1996) con el término alemán “Einfülung”, que se traduciría como “sentirse dentro de”. No fue hasta 1909 cuando Titchener (citado en Davis, 1996) acuñó el término “empatía” tal y como se conoce actualmente, valiéndose de la etimología griega εμπάθεια (cualidad de sentir-se dentro). Ya con anterioridad, algunos filósofos y pensado-res como Leibniz y Rousseau (citado en Wispé, 1986) habían señalado la necesidad de ponerse en el lugar del otro para ser buenos ciudadanos. También Adam Smith, en su Teoría sobre los Sentimientos Morales de 1757, habla de la capacidad de cualquier ser humano para sentir “pena o compasión ante la miseria de otras persona o dolor ante el dolor de otros” y, en definitiva, “ponernos en su lugar con ayuda de nuestra imaginación” (citado en Wispé, 1986). Ya en pleno siglo XX, comienzan a surgir nuevas definiciones de la empatía. Así, Lipps (citado en Wispé, 1986) señala que la empatía se produce por una imitación interna que tiene lugar a través de una proyección de uno mismo en el otro.

 Uno de los investigadores pioneros en el estudio de la empatía desde un enfoque cognitivo es Köhler (citado en Davis, 1996), para quien la empatía consiste en la comprensión de los sentimientos de los otros. Años más tarde, Mead (1934) continuará con esta visión, añadiendo que adoptar la perspectiva del otro es una forma de comprender sus sentimientos. Por su parte, en 1947, Fenichel (citado en Davis, 1996) habla de la empatía como identificación con el otro, noción que será retomada más tarde por algunas perspectivas más situacionales (Igartua, y Páez, 1998). Un hito importante en el desarrollo del concepto de la empatía se produjo con la introducción del término adopción de perspectiva (“roletaking”) por Dymond en el año 1949. En esta línea de pensamiento, Hogan (1969) definió la empatía como un intento de comprender lo que pasa por la mente de los demás o, en otras palabras, como la construcción que uno mismo tiene que llevar a cabo sobre los estados mentales ajenos. Para Hogan, por tanto, la empatía sería una capacidad metarrepresentativa. La propuesta de Hogan encuentra apoyo en algunos estudios recientes; así, se ha encontrado que las personas con síndrome autista muestran una deficiencia en teoría de la mente y también en empatía (SharmayTsoory, Tormer, Goldsher, Berger y AharonPeretz, 2004; Elliot, Völlm, Drury, McKie, Richardson y Deakin, 2006).

Beneficios

Utilizar la empatía como una técnica de comunicación tiene numerosos beneficios. Para empezar, los que practican la comunicación empática son conscientes de sus propias emociones y pueden manejarlas. Además, la comunicación empática permite a las personas construir fuertes relaciones interpersonales que pueden soportar desacuerdos y malentendidos. Finalmente, la comunicación empática permite a las personas compartir información en una atmósfera respetuosa y abierta, lo que lleva a soluciones que conforman a los dos lados.

Relaciones personales

La empatía es una técnica comunicacional vital para aquellos que están casados o en las relaciones interpersonales. A menudo, cuando los cónyuges o parejas discuten, son afectados por sentimientos tan fuertes que la pelea, o deriva hacia los ataques personales o se corta por completo. Por lo tanto, la empatía permite a la pareja escuchar más allá de las palabras y entender lo que el otro está sintiendo. Este entendimiento permite a la pareja empática a como mínimo, validar las emociones y puntos de vista de su compañero, aunque no esté de acuerdo con ellos. Solamente la validación a menudo alivia la tensión y construye sentimientos positivos, en este punto la pareja puede escucharse activamente uno al otro mientras resuelven el conflicto.

En el trabajo

La comunicación empática mejora el entorno laboral. Los directivos que utilizan la empatía cuando escuchan a sus empleados son más capaces de entender sus opiniones. En consecuencia, son más abiertos en sus pensamientos. La escucha activa también permite a los gerentes ayudar al trabajador a colaborar en proyectos, especialmente cuando están en juego diferentes intereses. Criticar a un empleado también requiere de la escucha activa. Cuando un gerente critica a un empleado, debe tener cuidado del impacto de sus palabras. Si la crítica se da de una manera empática, el empleado puede aprender de ella y mejorar. Si se da de una manera hiriente, el empleado puede resentirse y amargarse.

Consejos para potenciarla

El ser humano en general tiene, genéticamente, una predisposición especial para experimentar la emoción de la empatía. Casi podríamos aventurarnos a decir que posee un gen de empatía. Si bien esa tendencia a reaccionar ante las manifestaciones emocionales de otra  persona es  innata, numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que esta capacidad va desarrollándose de forma gradual y paulatina en cada individuo desde su nacimiento hasta alcanzar la edad adulta. Pero no basta con sentir los mismos sentimientos que el otro, es decir, ser empático a nivel afectivo. La empatía es una capacidad que se adquiere, en mayor o menor medida, a lo largo de toda la vida, a través de la relación con las demás personas (por imitación) y a través de la educación .

La habilidad para ser empático forma parte de la propia personalidad, pero como todas la habilidades, también puede  y debe adquirirse y perfeccionarse.

 Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea esta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente: conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Solo así podremos ponernos en su lugar.

Además, Según la Dra.Jenny Moix, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona, uno de los puntos esenciales para desarrollar la empatía consiste en aprender a escuchar. Ella describe cuatro aspectos a tener en cuenta:

 1.  Cuidado con los consejos

Al tratar con alguien a quien queremos ayudar a resolver su problema, no olvidemos que habrá pensado mucho sobre cómo solucionarlo y que probablemente habrá emprendido varios caminos para lograrlo. Antes de sugerir soluciones, debemos preguntar las posibilidades que se han barajado y los intentos de reparación emprendidos.

Nadie puede aportar una buena solución a un problema que no ha entendido. Por ello, primero deberíamos entender y luego procurar que el otro se sienta comprendido. Si no es así, nuestro consejo caerá en saco roto. Nunca se sigue un consejo de alguien que no parece haber entendido la situación. Así que no nos precipitemos en aconsejar: mejor escuchar y preguntar mucho antes de hacerlo.

 Nuestro interlocutor quizá sólo quiere ser escuchado y comprendido.

 2.     Evitemos juzgar



Juzgar es un acto casi automático. Si alguien nos cuenta el trance que está sufriendo, nuestro cerebro extrae conclusiones rápidas que suelen ser dicotómicas, con pocos matices, del tipo: “ha actuado mal” o “ha actuado bien”. Por suerte, con más tiempo solemos matizar, pero nuestra mente tiene estos arranques. 
Cuando alguien nos describa alguna situación dura por la que está atravesando, agradecerá que nos pongamos en su nivel y que no juzguemos. Algunas veces podemos pensar: “Yo no hubiera cometido estos errores”. Frenar nuestros impulsos de juzgar, y ser humildes ayudará a que los demás se sientan más cómodos y entendidos.

3.     No relativicemos el problema del otro



Ante un compañero que no cuenta sus tristezas, podemos caer en la trampa de intentar que relativice diciéndole cosas del tipo: “Hay gente que está peor que tú”. Probablemente ya lo sabe, pero eso no le consuela. Incluso puede sentirse culpable por sentirse mal sabiendo que existen seres humanos que se encuentran muchísimo peor. Mejor será que permitamos que la persona  que se queje y explote. A veces intentar relativizar es contraproducente.

4.     Simplemente, debemos comprender



La comprensión es un bálsamo muy potente. Las personas con las que más a gusto nos encontramos son las que nos comprenden. Si queremos que los demás se sientan cómodos y comprendidos por nosotros, simplemente escuchemos sin juzgar; no aconsejemos con tanta facilidad; permitamos cualquier emoción sin intentar relativizarla; y pongámonos no sólo en su piel, sino sobre todo en su corazón. Preguntémonos: en estos momentos, ¿quién necesita nuestra comprensión?

Autoconciencia de un lider

By: Ronald Trigueros

Autoconciencia

Definición:

La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, es la capacidad de conocerse uno mismo, conociendo varios factores como; emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. 

Se refiere a tener un profundo entendimiento de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia son honestas consigo mismos y con los demás, reconocen como sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Normalmente van un paso más adelante que los demás y son capaces de desplazar su furia hacia algo más constructivo. La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas, también sabe hacia dónde se dirige y porqué, esto favorece la capacidad para tomar decisiones más acordes con sus principios y metas.

Para reconocer ésta capacidad es necesario saber que se manifiesta en forma de desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista, son personas capaces de hablar en forma abierta y precisa a cerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo. Una señal clara de autoconciencia es la capacidad de reírse de si mismo. Ante un proceso de evaluación una persona autoconsciente es capaz de reconocer sus debilidades y fortalezas y hablan de ello con tranquilidad, son personas con confianza en sí mismas, tienen una fuerte comprensión de sus capacidades, por esto conocen sus límites y son capaces de pedir ayuda cuando lo necesitan.

Esta capacidad ha sido confundida muchas veces con debilidad, por esta razón muchos directivos desechan fácilmente personas con estas características, ya que nuestra cultura ha considerado como aspecto importante la fortaleza del líder, sin considerar que las personas que se evalúan a sí mismas honestamente, es decir de forma autoconsciente, están preparadas para tomar las decisiones que favorezcan al grupo.

Cuando llega la Desarmonía

“Sólo es susceptible de cambiarse lo que se entiende;

 lo que no se entiende solo puede ser reprimido,

porque no cae bajo la luz del conocimiento”   (Antonio Gala)

El ser humano se caracteriza porque goza de la capacidad de ser consciente de sí mismo, y a su vez, la falta de esa consciencia puede ser una de las fuentes de sus males.

Gracias a la Auto-conciencia, es posible que:

-       Conozcamos nuestras sensaciones

-       Los sentimientos que generan estas sensaciones

-       Las valoraciones que hacemos de esas emociones

-       Las decisiones que tomamos, las intenciones ante todo ello

-       Las conductas o actos que llevamos a cabo en consecuencia

En este sentido, la Auto-conciencia funciona a modo de termómetro interior de forma que nos orienta si nuestros actos y decisiones están o no de acuerdo con nuestros intereses o necesidades. Cuando no hacemos caso de nuestras necesidades, o las desviamos por otras vías, surgen los problemas de salud, u otros trastornos en nuestro funcionamiento como:

-       Sensación de bloqueo, de no fluir o falta de recursos.

-       Cansancio, debilidad.

-       Hipersensibilidad y labilidad emocional.

-       Confusión.

-       Apatía, desmotivación.

-       Aumento de la sensación de inseguridad.

-       Sensación de estar atrapad@, de que no hay salida.

-       Impotencia y falta de control.

-       Estancamiento en la toma de decisiones.

-       Sensación de nudo u opresión en alguna parte del cuerpo.

Sea un mejor líder fortaleciendo su propia autoconciencia

Demasiados líderes piensan que son expertos en todo. Los líderes que tienen un cierto nivel de autoconciencia – Autoconciencia del Líder - saben que no pueden tener todas las habilidades y conocimientos para hacerlo todo.

Más bien, ellos son dinámicos, tienen capacidad de adaptación e inteligencia emocional. Aquí se presentan tres formas para fortalecer su propia autoconciencia:

1.- Observe su propio desempeño. Tome nota de las áreas en las cuales se destaca y aquéllas en que necesita mejorar. Comparta estas observaciones con su equipo.

2.-Tome conciencia de lo que usted no sabe. Acepte que existen áreas en las cuales tiene poca experticia. Busque a un equipo que le pueda ayudar a llenar las brechas.

3.-Monitoree su impacto sobre otros. Dado que hay tanto trabajo que tiene que ver con las relaciones, saber cómo usted afecta a otros es una habilidad de liderazgo crucial. Maneje sus respuestas emocionales y busque señales que le indiquen que está construyendo relaciones, no destruyéndolas. 

Liderazgo Transfornacional_Parte 1

By:  Fiorella León.

Líder Transformacional

¿Que es Liderazgo?

El liderazgo es definido como el proceso de influir, guiar y dirigir a los miembros de un grupo u organización, quienes siguen al líder de forma voluntaria en la búsqueda del éxito en la consecución de unos objetivos. Se han realizado extensos estudios sobre la materia y los investigadores han diferenciado varios tipos de liderazgo, siendo el transformacional uno de los que más atención ha recibido.

Cada vez que se analiza un grupo, organización o institución, no se puede dejar de lado el análisis de los lideres y el tipo de liderazgo que estos tienen, pues en gran medida es lo que determina la personalidad de la organización o comunidad. Cada vez se está más claro, que en toda organización o comunidad hay diferentes tipos de lideres, algunos autores consideran que se puede identificar casi un líder para cada circunstancia, a esto lo conocen como Liderazgo Múltiple; la capacidad de integrar todo éste liderazgo bajo una visión común de la organización o comunidad, es el reto.

UNA MIRADA SOBRE LIDERAZGO:

El primer impulso de la investigación sobre liderazgo se realizaron en las décadas de 1930 y 1940, cuando se desarrollan una serie de investigaciones bajo el paraguas conceptual denominado teoría de los rasgos. Este planteamiento partía de la premisa de que los líderes no se hacen, nacen con unas características innatas que los llevan a desempeñarse de forma destacada. De esta manera, los esfuerzos iban dirigidos a descubrir cuáles eran las características de la personalidad ideal del líder. Los cientos de estudios, sin embargo, no pudieron encontrar características de personalidad, físicas o intelectuales relacionadas con el liderazgo exitoso, ni siquiera la existencia de un líder ideal, dado que éste siempre estará ligado al contexto donde se desarrolla (Watkins, 1989, Northouse, 2004).

Visto ese fracaso por encontrar las características personales de los líderes ideales, la investigación se centró en sus conductas y comportamientos. Con ello se inició la llamada teoría conductual sobre liderazgo (Short y Creer, 2002). 

Entre los estudios que identifican diferentes estilos directivos destaca con luz propia, por su influencia en el ámbito de la educación, la propuesta de Kurt Lewin. Este autor establece tres estilos de ejercicio de liderazgo (p.e. Lewin, Lippit y White, 1939):

• El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las directrices que marca el líder.
• El liderazgo democrático (Transformacional). Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo.
• El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y lo deja a su propia iniciativa.

De entre los estudios clásicos que buscan identificar las características de los líderes eficaces, sobresale el trabajo de Likert (1961). Este autor encuentra que son cinco los comportamientos que definen la conducta efectiva de un líder:

• Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus integrantes.

• Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.

• Conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para alcanzar los objetivos grupales.

• Tener conocimientos técnicos.

• Coordinar y planificar.

Se detallaron dos teorías muy relevantes: 

House (1971) propone una teoría que explica la eficacia del líder en la interacción de su comportamiento con las características del entorno. Este autor identifica cuatro comportamientos del liderazgo: directivo, orientado hacia el rendimiento, de apoyo y participativo; y dos variables del entorno: las características de los seguidores y las demandas ambientales, tales como los procedimientos y las normas organizativas, que más contribuyen a la eficacia de los líderes.

Hersey y Blanchard (1977), por su parte, defienden que la variable fundamental para que el liderazgo sea eficaz es, junto con el estilo directivo, la disposición de los seguidores denominada madurez. Así, ésta es definida como la habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea concreta. En esta madurez influye tanto la capacidad del grupo (conocimientos, habilidades o experiencia), como la voluntad (motivación, compromiso o confianza) para llevar a cabo la actividad.

Estos autores para su época, determinaron el siguiente concepto al estilo del líder:

• Si el grupo no tiene ni capacidades ni voluntad el líder debe “dirigir”, establecer los objetivos, dar las instrucciones, etc. Es quien  proporciona los qué, cuándo, dónde y cómo.

• Si el grupo no tiene capacidad pero sí voluntad, el directivo ha de persuadir. El líder explica sus objetivos e intenta convencer a los sujetos para que los acepte y se impliquen en la tarea. El líder es quien proporciona dirección y guía.

• Si el grupo tiene competencia pero no voluntad, el directivo fomenta la participación. El líder traslada bastante responsabilidad a los seguidores, les alienta a tomar decisiones y facilita su colaboración y compromiso. El papel del líder es posibilitar y estimular la participación del seguidor.

• Por último, si el grupo tiene capacidad y voluntad, el líder ha de delegar. El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes tomen las decisiones y lleven a cabo la realización de las tareas. El líder entrega al subordinado la responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.

Pero en los años 80, nace el  concepto de liderazgo transformacional el cual revoluciona los conceptos anteriores, los expertos en liderazgo James MacGregor  y Burns Bass (1985, 1988), con el siguiente concepto: 

Tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una  organización. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”.

La Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass, considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.


Se determinaron los 4 componentes que diferencian dicho tipo de liderazgo. 
Estas características son:

• Estimulación intelectual: el líder transformacional no se limita a desafiar el status quo dentro de una organización, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.

• Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento directo a sus seguidores, motivándolos y fomentando la proactividad.

• Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivación y pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organización.

• Influencia idealizada: el líder transformacional se erige como un modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes transformacionales dentro de la organización ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.

Una vez definidas dichas características, y en base a las mismas, se puede afirmar que el liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovación entre sus empleados para lograr mejorar o mantener su posición competitiva.

Los liderazgos son temporales y su permanencia esta limitada por la dependencia del grupo al líder. Entonces qué es un líder?, es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la organización o comunidad de manera positiva, y que puede reunir a gente con diferentes intereses o motivaciones hasta lograr un equipo que trabaje con una visión o metas en común.

Es importante resaltar que el cargo no convierte a una persona en líder, es importante preguntarse que será lo que convierte a una persona en lideres?, no siempre se es líder siendo supervisor o jefe, pero si se puede ser líder sin tener dicho cargo. 

Referencia: Bass, B. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.Fiedler, F. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.Yukl, G.A. (2002). Leadership in organisations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Talento y el Líder

¿Qué es el Talento?

By: Orlando Tipismana Neyra

A pesar de la abundancia de programas para altos potenciales, dado que la disciplina es tan nueva y tan dinámica, la eficacia de estas prácticas aún no está comprobada. Aún así, se puede brindar ideas valiosas e inspiración para las compañías que desean fortalecer su reserva de talento (Fernandez-Aráoz, Groysberg & Nohria, 20011, en HBR). Lo que implicaría que no hay todavía consenso al respecto de este concepto.

Para Marina JA., (2005) El Talento es la "inteligencia triunfante" qué significa esta frase; él se refiere a la inteligencia práctica, que guía nuestra vida, que dirige nuestros proyectos, nuestras emociones, nuestros éxitos y fracasos. Está orientada a la acción y su tarea es la más difícil, porque el tipo de problemas con se enfrenta es el más complejo.

Podemos distinguir en esto modalidad de la inteligencia que hay en efecto, problemas teóricos y problemas prácticos. Un problema teórico se resuelven cuando conozco la solución. Así ocurre con los matemáticos o los científicos. Los problemas prácticos son distintos. No se resuelve cuando conozco la solución, sino cuando lo pongo en práctica, que suele ser lo más difícil, porque entran en juego las dificultades de la situación concreta, los deseos enfrentados, los miedos, las expectativas, los intereses. Por ejemplo, cuando decimos que la solución para que las parejas se lleven bien es que se quieran mucho, estamos diciendo a la vez algo cierto y algo rematadamente inútil, pues el amor sin más no garantiza la buena convivencia.

En teoría sabemos que para aprender hay que estar motivado, pero una vez conocida teóricamente la solución, viene lo más difícil ¿Cómo puedo motivarme a mí mismo o motivar a otro? Éstos son problemas prácticos, es decir, integrados en la acción. Confundir las soluciones teóricas con las prácticas pueden llevar al disparate. Resumiendo:

La función principal de la inteligencia es dirigir bien el comportamiento, aprovechando para ello su capacidad de asimilar, elaborar y producir información.

                                       Fig. Liderazgo y Aprendizaje

¿Qué características se pueden observar en el "Talento Básico?

1. No dependen de motivaciones externas, sino que saben automotivarse.
2. Aprenden a controlar sus impulsos.
3. Saben cuándo perseverar y cuándo deben cambiar de objetivo.
4. Saben sacar el máximo provecho de sus capacidades, es decir, juegan bien sus cartas.
5. Traducen el pensamiento en acción.
6. Se proponen objetivos concretos.
7. Completan las tareas.
8. Tienen iniciativa.
9. No tienen miedo al fracaso.
10. No dejan las cosas para otro día.
11. Aceptan las críticas justas.
12. Rechazan la autocompasión.
13. Son independientes.
14. Tratan de superar las dificultades personales.
15. Se concentran en sus objetivos.
16. No tratan de hacer demasiadas cosas a la vez, ni demasiadas pocas.
17. Tienen capacidad para aplazar la gratificación.
18. Saben ver al mismo tiempo el bosque y los árboles.
19. Tienen un nivel razonable de autoconfianza.
20. Equilibran el pensamiento analítico, el creativo y el práctico.

¿Qué diferencia existe con el Potencial?

Es sorprendente un tanto al descubrir cuántas empresas lanzan programas para altos potenciales sin antes establecer claramente qué quieren decir con potencial. Fernández-Araóz, Groysberg B., Nohria N. (HBR, 2011)  definen que el potencial indica si alguien será capaz de tener éxito en un rol más importante en el futuro. Es en sí: La capacidad de una persona de crear y manejar responsabilidades a mayor escala y alcance. Con la expresión a mayor escala, se refieren los autores a un trabajo en la misma área pero, por ejemplo, con un mayor presupuesto o más empleados; por mayor alcance se refieren a un trabajo que involucra actividades que son sustancialmente más amplias y complejas.

Piense en un ejecutivo de ventas que siempre cumple con los pronósticos del presupuesto. ¿Es razonable que usted espere que él también se haga responsable del marketing? ¿Sería capaz de liderar una iniciativa que abarcara varias divisiones y reposicionar el negocio desde una organización centrada en el producto hacia una organización centrada en el cliente? Para que sea considerada como un alto potencial no es necesario que esto lo haga de inmediato. Sin embargo, si va a invertir significativamente en su desarrollo, la idea es que tenga una confianza razonable en que su inversión valdrá la pena.

Entonces, antes de clasificarlo como un líder en ascenso, se debería buscar señales que indiquen que tiene la capacidad de aprender rápidamente mientras trabaja, además de un interés genuino en ampliar su alcance.

Fig. 2: El alto potencial sigue siendo la mejor opción

¿Le gusta asistir a reuniones donde puede aprender cosas que no están relacionadas directamente con su trabajo?) y que está dispuesto a asumir más trabajo con poca antelación. Él puede ser muy inteligente y un contribuidor muy valorado, pero aun así, podría no calificar como un alto potencial.

Egon Zhender International, en su modelo (Figura 3) muestra los "Elementos esenciales del potencial del ejecutivo". Contiene cinco elementos que se muestran en círculos concéntricos. Éstos varían desde muy difíciles de cambiar (motivaciones) hasta muy fáciles de enseñanza (habilidades)

                                     Fig. 3: Los elementos esenciales del potencial del ejecutivo

En conclusión, el talento (inteligencia práctica) y el potencial (capacidad) concentran la dinámica del líder en la acción de la organización; pero que, ambos conceptos encierran las mismas cualidades en relación la habilidad y destreza desde la perspectiva de la experiencia adquirida a lo largo de la vida del líder: Motivaciones, Aprendizajes, Capacidad de Influir en sí mismo y los demás, mejora en la calidad de sus percepciones; habilidad para el análisis, síntesis, comprensión. Pero que, la inteligencia práctica va más allá de lo que el potencial propone. Quizás, el punto en discusión estaría en que el Potencial estaría orientado a aspectos muy específicos (Saber hacer en la organización) en cambio el Talento, es más amplio. Es decir: La racionalidad teórica (Saber); La racionalidad práctica (Saber hacer); La Racionalidad Ética (Saber ser y valorar) 

Es por tanto la racionalidad ética la que permite al líder cambiar nuestras representaciones mentales sobre la realidad desde un sistema ético (Mente ética); la integración de teoría-praxis en el ámbito de la formación, organización social y empresarial de la persona que aspira a ser líder. Lo que daría sostenibilidad al SABER Y HACER. En la medida que actuemos guiados por motivos valorados, que tienen que ver con sistemas de valores no sólo individuales, sino colectivos, también apela a un tipo de formación sobre valores, es decir, a un tipo de saber de carácter ético; es decir;  a compromisos que orientan la acción (Gimeno Sacristán, 1998, p. 56)

En el siguiente vídeo (José Antonio Marina) plantea la necesidad de crear condiciones de aprendizaje del talento en la acción y, por consiguiente incrementar su potencial, que ponga en evidencia su capacidad para resolver problemas a mayor nivel de complejidad, en situaciones cambiantes y, sobre todo a desarrollar sus recursos personales en todo tipo de contexto.

Trataremos en otras entradas ampliar esta primera versión del tópico.

Próxima Entrada: Líder Transformador

Fuente: Marina J.A. (2007) La Educación del Talento. Biblioteca UP, Ariel.

             Fernández Aráoz C., Groysberg B., Nohria N. (Octubre 2011). HBR.
        Aznar Minguet P., Ull Solís Ma A. (2009) La formación por competencias básicas para el desarrollo sostenible: el papel de la universidad.

La Clave del Emprendedor Social

¿Por qué el Emprendimiento está de moda?

By_ Orlando Tipismana Neyra

En los últimos 10 años, el concepto adquiere una dimensión inusitada en el contexto empresarial; lo mismo sucede, con el constructo "Talento". Ambas, son palabras que no provienen ni de la psicología, tampoco de la pedagogía; pero, la fuerza de su discurso conviene prestarle atención en la estructura de una persona que aspira o se está formando para ser líder.

Quizás, el factor más destacado es la incertidumbre; también es necesario argüir que la comunicación, ha facilitado que el concepto emprendedor, tal como se usa hoy, no sea un "vino viejo en una botella nueva" (Durand F., 2010) De emprendedores por tanto, se habla desde hace mucho tiempo, pero como una expresión de un fenómeno de creación de empresa. En ese sentido es sinónimo de empresario. 

Este factor, que facilita la cotidianidad del concepto (como ya lo dijimos) tiene que ver con su forma de comunicación en la empresa y los empresarios; más, que en los formadores de personas, que estimulan la formación de líderes para desarrollar esa capacidad (Marina, JA,  2008) a partir de la universidad. Por tanto, la comunicación es un gran facilitador (y mediador) del acceso a todo, por medio de una herramienta cada vez más eficiente (Internet), que no alcanza para crear una mayor comunicación, aunque estemos fascinados, con razón por ese proceso (Wolton Dominique -Salvemos la comunicación-, 2011).

Veamos que nos dice la opinión de la Facultad de Economía y Negocios Centro de Desarrollo Gerencial de la Universidad de Chile,a través la profesora Nicole Pinaud Verde-Ramo;  en HBR, Julio 2009.

"...En los últimos años se nos hace cada vez más familiar escuchar, hablar, leer y conversar de emprendimiento, el gobierno lo promueve, las universidades lo enseñan y las empresas lo buscan como una competencia valorada en sus empleados.

¿Qué es y qué tan nuevo es el concepto de emprendimiento? ¿Que tan importante es para el país, para las empresas u organizaciones? ¿Es posible desarrollar emprendedores? Son algunas preguntas que vale la pena responder para entender y dar sentido a esta "moda" del emprendimiento.

El emprendimiento es la acción de llevar a cabo un proyecto o empresa que visualiza una oportunidad para crear valor y que encierra dificultad o riesgo en su realización. Es decir, en primer lugar el emprendedor es capaz de detectar una oportunidad; una necesidad de mercado insatisfecha, un potencial de mejora, una tecnología, un modelo de negocio innovador y valorado por el mercado. Luego, el emprendedor implementa esa idea administrando los recursos y el riesgo asociado a su iniciativa. En este sentido el emprendimiento no es un concepto nuevo, es más bien un concepto ampliado de lo que conocíamos tradicionalmente como empresario o inventor (relacionado con la idea, la creatividad).

La importancia del emprendimiento para el país radica en la creación de riqueza y empleo que genera el nacimiento de nuevas empresas. En las empresas existentes, el emprendimiento corporativo o intra-emprendimiento es una fuente de innovación continua que permite a las empresas sobrevivir y crecer en entornos altamente competitivos y que se refleja desde proyectos de mejora interna hasta la creación de spin-offs (valor agregado o beneficios autogenerados). Así, la creación de riqueza y empleo también se da por el emprendimiento en grandes empresas a través de la búsqueda de nuevas oportunidades que permitan fortalecer el negocio, en pequeñas empresas a través de acciones significativas para su crecimiento y consolidación, y en organizaciones públicas, sociales o sin fines de lucro a través de la búsqueda de soluciones creativas que contribuyan al beneficio social. 

Comprendiendo su importancia, buscamos emprendedores y los ponemos de moda no sólo porque vayan a crear nuevas empresas sino porque se espera que logren una mejor desarrollo de las organizaciones donde se desempeñan (consideramos que debe partir de la universidad hacia la empresa o bajo un formato dual). El emprendimiento es una competencia valorada socialmente y demandada por el mercado laboral, lo que se traduce en la búsqueda, creación y desarrollo de emprendedores (preferimos considerarla como una capacidad en desarrollo continuo _Manfred Max Neef, 2010).

El emprendedor surge de la conjugación de características personales (capacidad cognitiva, emocional, cultural) propias y desarrollables tales como la iniciativa, motivación, creatividad, innovación, disposición a asumir riesgos, perseverancia, flexibilidad, capacidad de trabajar en equipo y liderazgo (quizás sea preferible denominarlas: habilidades y destrezas), características todas altamente deseables en general para cualquier desempeño profesional y que tiene que ver no sólo con habilidades, sino con una actitud emprendedora (sea pertinente considerar el adagio muy difundido en las redes "Dos cosas te definen, la paciencia, cuando no tienes nada y tu actitud cuando tienes todo".)

Surgen entonces algunas contradicciones;  nuestro sistema educacional no promueve la experimentación y castiga el error, inhibiendo la creatividad, la toma de riesgos y finalmente el atreverse a emprender. Las empresas no cuentan con sistemas de recompensas alineados a la innovación y/o emprendimiento, las estructuras jerárquicas, los altos niveles de centralización en la toma de decisiones y la estandarización de los procesos poco contribuyen a generar oportunidades de emprendimiento. Por otro lado, la sociedad condena los errores de los emprendedores, el mercado no valora sus iniciativas y muchas veces tampoco su grupo más cercano, que no comprende por qué arriesgarse en un proyecto incierto cuando podría trabajar "en algo seguro", lo cual es per sé un desaliente al emprendimiento.

El emprendimiento es una competencia que puede desarrollarse, pero no podemos enseñar-aprender a ser emprendedores con un libro o manual, como tampoco aprendemos a andar en bicicleta con un texto. La única manera de aprender a emprender es emprendiendo, promoviendo una actitud emprendedora, generando los espacios para la experimentación, el error y el aprendizaje. No podemos pretender formar emprendedores que no se equivoquen; sí podemos tratar de que tomen riesgos controlados o conscientes.

Todos acordamos la importancia del emprendimiento y comulgamos con la "moda" de incorporarlo en los diversos ámbitos en que nos desenvolvemos;  educación, empresa, políticas públicas, entre otras, sin embargo cabe reflexionar acerca de la importancia de no sólo adherir a la moda vistiendo de "emprendedores", sino "saber llevar" esta moda otorgándole un sentido más profundo y amplio a su real dimensión, generando espacios efectivos para su desarrollo..."

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Fuente: Ronald Heifetz (20009, Jul) El liderazgo en un mundo que cambió HBR, en español.

Montoya K. (2010) Por donde ir en los nuevos caminos de la comunicación. Desco, pág., 48 - 54. Lima, Perú.

Durand F. (2010) El emprendedurismo: más allá de la ideología. Desco, pág., 36 - 39. Lima, Perú.