Acondicionamiento Cognitivo para los Líderes del futuro.

Ejercitando su Cerebro: Un programa personal

Debido a que el cerebro es un sistema interactivo, cualquier actividad que estimule una parte de éste puede fácilmente estimular otras partes. Por lo tanto, nuestras categorías de acondicionamiento cognitivo deben ser entendidas como aproximaciones: esto es especialmente así en el caso de las actividades centradas en un solo hemisferio. Aunque algunos estímulos podrán inicialmente generar activaciones mayores en el hemisferio derecho, por ejemplo, en última instancia ambos hemisferios se verán involucrados en el proceso de dominar nuevos desafíos. Aun cuando queda mucho por aprender acerca de los pormenores del mejoramiento cognitivo, se cree que los siguientes ejercicios constituyen una buena selección para los que se están entrenamiento para ser líderes.

1. Gestione el caminar por diferentes ambientes de su organización (Walkabout)

Cambiar de ambiente y dejarse caer en otro distinto al convencional de la organización, como la cafetería, la planta de producción o los muelles de carga (por ejemplo); podría colocarlo en un territorio desconocido, lo que le ayudaría a ampliar su perspectiva del entorno. Es más, el mismo acto de caminar y moverse vigoriza su cerebro. En consecuencia, cuando entra en un bloqueo mental respecto de algún problema que usted está resolviendo, pararse y cambiar su entorno le puede llevar a un momento de descubrimiento ("eureka").
2. Lea libros divertidos.
Fomentar el humor con las personas que le rodean, incrementará su agudeza mental y mejorará su salud. Al parecer hasta su sistema inmunológico le gustará el buen chiste, ya que se fortalece mediante el uso del humor y la perspectiva que ofrece.

3. Juegue

Realizar actividades como el bridge, ajedrez, sudoku, y el crucigrama de cualquier periódico constituyen buenos ejercicios neuronales. También hay cada vez más posibilidades online, con la creciente popularidad de los juegos de rol. Pruebe nuevos juegos exigentes con su hemisferio izquierdo, como el pool.

4. Actúe

En el mejor de los casos, el juego es descubrimiento, y lo que usted puede descubrir mediante la improvisación es a su actor interno, que puede probar muchos papeles (créalo o no, varios comediantes destacados comenzaron sus carreras como contadores). Se sorprenderá al ver que este juego expande su repertorio conductual; su cerebro tiene un vasto potencial almacenado para fortalecer su personalidad y capacidades de liderazgo. Hasta puede experimentar en reuniones. Probar distintas formas de interactuar con colegas, por ejemplo, aumenta su acondicionamiento cognitivo.

5. Descubra qué es lo que está aprendiendo

La mayoría de las personas con algún nivel de responsabilidad suelen plantearse preguntas muy similares en el día a día en sus vidas personales y profesionales. Escucharse y descubrir qué es lo que no busca es esencial. Preguntarle a otras personas que son prometedores y más jóvenes qué es lo que piensa es un buen comienzo. O bien, varíe su lista de lectura. Si usted normalmente lee historia y biografías, pruebe ficción literaria, si por lo general lee thrillers, pruebe con las ciencias.

6. Aproveche al máximo los viajes de todo tipo

Viajar brinda oportunidades para remecer su cerebro. Su inversión de tiempo no tiene que ser muy intensiva. Visite un museo; lea una novela ambientada en la ciudad que usted está visitando; dedique un par de horas a conversar con gente del lugar. Estas actividades no sólo aumentan su CI cultural sino que también constituyen una buena forma de hacer ejercicio cognitivo.

7. Tome nota de lo que dice o escucha y vuelva a leerlas

Uno de los empresarios más destacados del mundo, Richard Branson, lleva consigo un cuaderno empastado con páginas en blanco dónde sea que vaya. Cada vez que ve o escucha algo interesante y nuevo, lo anota. Dice que muchas de estas ideas se han transformado en nuevos negocios; también para usted pueden ser sinónimos de nuevos proyectos o, estrategias de mejora personal.

8. Prueba las nuevas tecnologías

Jugar con una nueva pantalla táctil y descargar un vídeo absurdo de Youtube a su Ordenador personal para exhibirlo en su pantalla de televisor gigante activa un número incontable de canales cerebrales que vinculan sus redes auditivas, visuales y táctiles con su sistema límbico y su corteza prefrontal. Al hablar al respecto y al compartir su energía emocional con sus amigos extenderá la actividad a través de todo el cerebro. Incluso su tronco encefálico, el cual le mantiene alerta y conectado, hará ejercicio.

9. Aprenda un nuevo idioma o instrumento

Estudiar un nuevo idioma lo colocará en la cúspide del atletismo mental. Aprender a tocar un instrumento musical o tocar de verdad esa vieja guitarra o "flauta dulce" que tiene guardado en su armario también fortalece bastante su cerebro. Tome clases, no dude en hacerlo. Sólo hágalo.

10. Ejercítese, ejercítese y ejercítese

Su cerebro no es una isla, es parte de un sistema que se beneficia del ejercicio cardiovascular, una buena dieta y hábitos de sueño adecuados. Una de las actividades más consistentemente identificadas como una defensa contra el mal de Alzheimer es un buen régimen de ejercicio. Beneficiosos cambios bioquímicos muy específicos, tales como aumentos en endorfinas y en cortisol, son la consecuencia tanto del entrenamiento cardiovascular y como de de fuerza. Esos beneficios literalmente circulan por sus vasos sanguíneos y alcanzan sus músculos, articulaciones, huesos y, sí, su cerebro.

En el siguiente vídeo, tendrá usted, una ampliación acerca de este importante sistema de entrenamiento cerebral, que corresponde a un "nuevo sistema de ejercicios", incorporados a los convencionales (el ejercicio físico músculo-esquelético).

Fuente: Gilkey R., Kilts C. (2007) Acondicionamiento cognitivo. HBR, Noviembre, pág.,167.

Resistencia al Cambio por John Kotter

La necesidad de Definir el Concepto Resistencia (En el manejo personal)

Los ejecutivos disponen de muchos términos para describir la resistencia: oposición, rechazo, críticas, lentitud deliberada, entre otros. A veces también perciben la resistencia como un amplio espectro de conductas que no son de su agrado, desde una pregunta inocente, pasando por una mueca o una mirada, hasta el sabotaje evidente.

Además, el que algo constituya una resistencia es un tema subjetivo, para ambos lados. Considere las experiencias de muchos gerentes en diferentes empresas que al haber efectuado reuniones en sus respectivas unidades para informar a las personas acerca del lanzamiento de un nuevo sistema de gestión de desempeño por ejemplo. Estas reuniones fueron la primera oportunidad para que los empleados de primera línea conocieran los detalles.

Posteriormente, estos gerentes al comparar sus experiencias; unos encontraron "oposición" y que ésta se había expresado en una "cantidad de preguntas". Ellos, sintieron que se les estaba "interrogando"; los empleados se sintieron "molestos cuando el gerente no supo las respuestas. Otro gerente no recibió ni una sola pregunta e interpretó los comentarios superficiales y el silencio como una forma de "negarse a cooperar". También, algunos gerentes reportan que los empleados habían sido "muy receptivos". Refieren que hicieron muchas preguntas y aunque algunos empleados se decepcionaron cuando el gerente no fue capaz de responder alguna pregunta, se les prometió investigar al respecto. En general, manifiesta que la reunión fue "muy participativa y energizante".

Muchos no asisten a estas reuniones, pero las respuestas de los gerentes revelan que la disparidad de sus actitudes hacia la resistencia es evidente. Dos conductas opuestas -hacer preguntas y no hacerlas- fueron percibidas como resistencia por distintos gerentes. Hacer preguntas fue percibido de maneras diversas, o bien como resistencia o como compromiso. Los supuestos opositores probablemente no consideraron que su conducta fuera incoherente con los objetivos de la organización. (Cuando los propios gerentes exhiben conductas "resistentes", a menudo no las interpretan de esa manera, y con razón. Por lo general son la expresión de un deseo racional y razonable de ser escuchados).

Es muy posible que un gerente inconscientemente haya desalentado las preguntas; o tal vez los miembros de su equipo legítimamente no tenían nada que preguntar, ya que habían escuchado lo suficiente. Ellos simplemente optaron por interpretar el silencio como la voluntad de no cooperar. Un gerente no consideró la posibilidad de que su incapacidad de responder -o el no haber prometido obtener las respuestas- haya contribuido a la molestia de las personas. Es probable que su gente hasta se hubiera sorprendido al escucharlo describir su conducta como un "rechazo", debido a que al parecer la reunión era una oportunidad de obtener respuestas. El otro gerente, en cambio, pareció disfrutar del diálogo, con las preguntas y todos; una receptividad que ejemplifica una relación productiva ante la resistencia.

En el siguiente vídeo John Kotter, explica cómo el interjuego del poder que ejerce un gerente sobre sus empleados, no está matizado con la delegación de poder: preguntar, dudar, indagar, insistir en la necesidad de respuestas coherentes. Esta relación desigual distrae la atención de los participantes en la reunión. Y, también, es posible que la interpretación de actitudes, sentimientos y motivaciones prejuiciadas respecto del empleado, genere una disonancia cognitiva y comportamental entre los actores.

Por último, un líder que no considere el factor de la resistencia como una condición normal de la dinámica interpersonal, es probable que cometa serios errores tanto en la evaluación de su rol, como de los resultados que desea obtener y no, de los resultados que se DEBEN obtener a partir de una interacción flexible, persuasiva, empática.

Fuente: Ford JD., Ford LW (2009) Descifre la resistencia al cambio. HBR, Abril, pág, 93.

EJECUCIÓN COMO APRENDIZAJE: Cuatro pasos.

Las organizaciones que adoptan el modelo de ejecución como aprendizaje no se concentran en hacer las cosas con más eficiencia que la competencia, sino que se concentran en aprender más rápido. El objetivo es descubrir qué funciona y qué no; los empleados, deben absorber conocimientos nuevos mientras ejecutan, a menudo sacrificando la eficiencia en el corto plazo para lograr una mejor comprensión de los problemas nuevos y responder a ellos. La investigación que realizó Edmonson Amy C. (2007), revela cuatro pasos que podrían permitir en su organización lograr con la adopción del modelo.

Paso 1. Proporcionar directrices de procesos

Paso 2. Ofrecer herramientas que permitan que los empleados colaboren en tiempo real

Paso 3. Recabar datos sobre los procesos

Paso 4. Institucionalizar la reflexión disciplinada.

No obstante, siguiendo el modelo de los 16 pasos de Necesidades Universales de Capacitación; es conveniente, recabar datos sobre cómo la organización actúa en tiempo real, para poder implementar el modelo.

En la figura, se presenta cómo funciona la seguridad psicológica en los empleados a cualquier nivel en la organización. Como se puede observar en la matriz, la seguridad psicológica no funciona en perjuicio de la responsabilización de los empleados: las organizaciones más eficaces logran altos niveles de ambas, tal como se muestra.

El siguiente vídeo, explica cómo los líderes aprenden a mejorar a partir de la implantación del modelo y; de, cómo los cambios, se evidencian, cuando se  gestiona el fracaso.

EVALUAR EL NIVEL DE CONSENSO EXISTENTE

Evaluación del Nivel de Consenso Existente para Liderar: Consideraciones para el Diagnóstico en un Proyecto de Capacitación

 Durante años, muchos expertos han observado de cerca éxitos y fracasos de gestión; han descubierto que el primer paso en cualquier iniciativa de cambio debe ser evaluar el nivel de consenso de la organización en dos dimensiones cruciales. La primera es el grado en que las personas concuerdan en lo que quieren: los resultados que buscan de su participación en la empresa, sus valores y prioridades y las concesiones que están dispuestas a hacer para lograr esos resultados. Los empleados de Microsoft, por ejemplo, tradicionalmente se han unido en torno a un objetivo común: dominar los escritorios de trabajo. Aunque obviamente siempre habrá facciones de empleados que sean la excepción, este tema ha definido la cultura de la empresa. La segunda dimensión es el grado en que las personas concuerdan en las causas y efectos: cuáles acciones conducirán al resultado deseado. Cuando las personas tienen una comprensión compartida de las causas y efectos, probablemente coincidirán en qué procesos adoptar, una alineación que claramente estuvo ausente en P&G cuando Jager intentó transformar la empresa.

El recuadro "matriz de consenso" ilustra estas dimensiones. El eje vertical muestra el consenso de los miembros de una organización sobre lo que quieren; el eje horizontal muestra su consenso sobre las causas y efectos. Los empleados de organizaciones en el cuadrante superior izquierdo comparten anhelos. Microsoft se encontró en esta situación en 1995, cuando Netscape amenazaba con convertirse en la principal "ventana" a través de la cual las personas usarían sus computadoras. Todos en la empresa querían lo mismo -preservar el dominio de Microsoft sobre los escritorios de trabajo-, pero inicialmente existía escaso consenso acerca de cómo hacerlo.

En contraste, muchas empresas que emplean a contratistas independientes y a trabajadores sindicalizados se ubican en la esquina inferior derecha. Estos empleados podrían no sentir mucha pasión por los objetivos de la empresa, pero están dispuestos a seguir los procedimientos prescritos si concuerdan en que esas acciones producirán los resultados necesarios.

En el cuadrante superior derecho se sitúan las empresas cuyos empleados concuerdan en lo que quieren y en cómo lograrlo. Un claro consenso en ambas dimensiones hace sumamente resistentes al cambio a las culturas de estas organizaciones: la gente generalmente está satisfecha con lo que obtiene al trabajar en la organización y concuerda fuertemente en cómo mantener el statu quo.

El escenario final es el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de consenso, donde los participantes no concuerdan en lo que quieren ni en cómo hacer las cosas. El eterno conflicto entre las naciones-estado de la península Balcánica ejemplifica esta falta de acuerdo.

Es importante señalar que no existe una "posición" óptima en la matriz de consenso a lo que los ejecutivos deban aspirar. Sin embargo, al elegir las herramientas correctas para fomentar la cooperación entre sus empleados, los ejecutivos deben evaluar dónde se sitúa la organización. Las herramientas que inducirán a los empleados en un cuadrante a cooperar con un programa de cambio bien podrían fallar con aquellos en otro cuadrante. De hecho, en cualquier situación dada, la mayoría de las herramientas para generar cooperación no funcionará.

En la próxima entrada, ampliaremos el tema del consenso para la cooperación. Las herramientas de cooperación pueden agruparse en cuatro grandes categorías: poder, gestión, liderazgo y cultura. Por consiguiente, en todo proceso de capacitación, la elaboración de un proyecto de entrenamiento a los empleados, para mejorar las habilidades, destrezas en liderazgo, se necesita consideran cómo está el grado de consenso para realizar dicho proceso, considerando las necesidades universales de capacitación (citadas en una anterior entrada en el blog).

Por último, incluimos un Tip relacionado con el "Consenso en el Liderazgo".

En: Christensen Clayton M., Matt M., Stevenson Howard H. (2006) "Las Herramientas de la Cooperación y del Cambio. Octubre, Harvard Business Review, pág., 36-38.

Trabajo en equipo en las organizaciones

Es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensión del impacto que ofrece su trabajo queda reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los responsables del equipo.
Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren la participación de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución es necesaria y requerida para el logro de los objetivos.

• Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecución de los resultados esperados.

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• La comunicación. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestión que se realiza.

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• Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeño no decaiga sino que por el contrario se incremente.

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• Compensación. Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el aspecto económico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo.

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• Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con los demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales está creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una característica que cohesiona mucho más a los miembros del equipo.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con:

Liderazgo y Motivacion

CONDICIONES DE UN LIDER PARA MOTIVAR

Para decir que un líder está en condiciones de liderar no debe dejar de lado prácticas como:

• Saber que su capacidad de lograr objetivos es desde el comienzo un factor motivador. Esto tiene relación directa con su autoconfianza y auto estímulo, el saberse conocedor de su tarea y de sus conocimientos y el agregado de sentirse apoyado por que la organización genera estos síntomas elementales para poder trabajar en libertad de acción.

• Demostrar los afectos. Este es un factor de suma importancia a la hora de reconocer las tareas internas y el trato personal con los empleados. El sentirse bien tratado y respetado hace que el empleado rinda más de lo esperado y sin condicionamientos se libera de sus presiones internas y así desarrolla con más soltura su producción. Demostrarle el aprecio, el reconocimiento, y el respeto es importante al momento de valorar tanto la producción como la persona en sí.

• Saber escuchar. El líder deberá tener la capacidad de saber prestar atención a todos los integrantes tanto individual como colectivamente. Pues la idea es que ellos sientan que puedan decir lo que piensan, expresar todo tipo de sugerencias, que se sientan útiles al momento de corregir un error y por sobre todas las cosas saber que no están censurados y limitados a su tarea diaria. y desde luego, tener la capacidad para poder discernir todo, analizar y luego evaluar y decidir cual de todas esos conceptos vertidos es el más correcto y así poder tomar una decisión al respecto, y en lo individual saber atender cada inquietud o preocupación de cada uno de ellos y en lo posible darles la solución correspondiente.

• Comunicación de sus logros. Comunicarles que la organización ha progresado gracias a los esfuerzos de ellos, y que de alguna manera ésta se encargará de reconocerlos. Esto los distenderá emocionalmente y los liberará para seguir por el mismo camino pautado. En realidad lo más indicado en estos casos es el reconocimiento por medio de resoluciones internas o en su defecto hacerlo público mediante comunicados, folletines o boletines. Pero lo más significativos sería un aumento de salarios, porque si a esto le sumamos la estima laboral y la autoconfianza de saberse útiles esto los motivara aún más todavía.

• Metas y objetivos. Decirles y explicarles claramente cuáles serán las metas y objetivos a perseguir de forma clara y sencilla. Esto contribuirá seguramente a que cada uno de ellos sepa definir su lugar y ubicación en tiempo y espacio y por sobre todo sabrán cual es la tarea individual y la del equipo.

Estrategias para la Motivación de los Equipos.

En esta ocasión les comento acerca de un articulo que particularmente me pareció interesante por que menciona algunos punto que como lideres debemos considerar para motivar a nuestro equipo de trabajo, como lideres que participamos activamente en una organización debemos saber como motivar a las personas con las que trabajamos, como inspirar compromiso y confianza para lograr nuestro objetivos .

A continuación les menciono algunos puntos que se deben tomar en cuenta:

La Participación. Es una de las más eficaces para motivar y estimular el desarrollo personal y profesional de las personas. Esta muy vinculada a la del enriquecimiento del trabajo, así como a la práctica de la delegación de funciones por parte del mando y al trabajo en equipo Un líder que motiva a su gente, permite que éstos invadan su campo de actuación, en lugar de limitar el de ellos con un exceso de control o intervención. 

Conservar y Desarrollar la Autoestima. La persona que siente que puede realizar un trabajo estará motivada para hacerlo, en consecuencia, el mando que consigue que sus empleados se sientan competentes, aumenta la motivación de los mismos para hacer bien el trabajo. 

Establecer Objetivos. Esta técnica motivacional desarrollada por LOCKE, sostiene que la motivación y el rendimiento se incrementan cuando los sujetos se han fijado unos determinados objetivos de tarea o cuando los objetivos son difíciles pero plenamente aceptados, y cuando tiene información puntual sobre su rendimiento. Todo empleado se siente más comprometido con un trabajo cuando conoce la finalidad del mismo. 

Reforzar Comportamientos. El refuerzo es una de las principales técnicas para motivar a los empleados. Su utilización se basa en la teoría de que el comportamiento es función de sus consecuencias; es decir, se tiende a repetir aquellas conductas cuyas consecuencias son agradables para el sujeto que las ejecuta, y se tiende a evitar las que son desagradables 

Los Planes de Desarrollo Profesional y de Carrera. Pretender asegurar la constante innovación de una organización mediante el desarrollo de las potencialidades profesionales del personal, para los individuos es un proyecto de realización futura que, aún cuando no supone un compromiso inamovible, sí supone un compromiso de cara al desarrollo profesional futuro. 

La Formación Técnica y Humana. El desarrollo y mejoramiento continuo de las aptitudes, conocimientos y actitudes de los empleados son esenciales para la motivación de éstos y para el progresivo desarrollo de la organización. Recuerda que el liderazgo consiste en hacer que los demás hagan, y delegar en ellos el poder para hacer las cosas pero nunca toda la responsabilidad, es fundamentar motivar y hacer independientes a las personas para la consecución de logros asignados dentro del equipo de trabajo y ayudarlos a desarrollar y realizarse en el ámbito personal y laboral.