Liderazgo Transfornacional_Parte 1

By:  Fiorella León.

Líder Transformacional

¿Que es Liderazgo?

El liderazgo es definido como el proceso de influir, guiar y dirigir a los miembros de un grupo u organización, quienes siguen al líder de forma voluntaria en la búsqueda del éxito en la consecución de unos objetivos. Se han realizado extensos estudios sobre la materia y los investigadores han diferenciado varios tipos de liderazgo, siendo el transformacional uno de los que más atención ha recibido.

Cada vez que se analiza un grupo, organización o institución, no se puede dejar de lado el análisis de los lideres y el tipo de liderazgo que estos tienen, pues en gran medida es lo que determina la personalidad de la organización o comunidad. Cada vez se está más claro, que en toda organización o comunidad hay diferentes tipos de lideres, algunos autores consideran que se puede identificar casi un líder para cada circunstancia, a esto lo conocen como Liderazgo Múltiple; la capacidad de integrar todo éste liderazgo bajo una visión común de la organización o comunidad, es el reto.

UNA MIRADA SOBRE LIDERAZGO:

El primer impulso de la investigación sobre liderazgo se realizaron en las décadas de 1930 y 1940, cuando se desarrollan una serie de investigaciones bajo el paraguas conceptual denominado teoría de los rasgos. Este planteamiento partía de la premisa de que los líderes no se hacen, nacen con unas características innatas que los llevan a desempeñarse de forma destacada. De esta manera, los esfuerzos iban dirigidos a descubrir cuáles eran las características de la personalidad ideal del líder. Los cientos de estudios, sin embargo, no pudieron encontrar características de personalidad, físicas o intelectuales relacionadas con el liderazgo exitoso, ni siquiera la existencia de un líder ideal, dado que éste siempre estará ligado al contexto donde se desarrolla (Watkins, 1989, Northouse, 2004).

Visto ese fracaso por encontrar las características personales de los líderes ideales, la investigación se centró en sus conductas y comportamientos. Con ello se inició la llamada teoría conductual sobre liderazgo (Short y Creer, 2002). 

Entre los estudios que identifican diferentes estilos directivos destaca con luz propia, por su influencia en el ámbito de la educación, la propuesta de Kurt Lewin. Este autor establece tres estilos de ejercicio de liderazgo (p.e. Lewin, Lippit y White, 1939):

• El liderazgo autoritario. El líder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional en el que los seguidores obedecen las directrices que marca el líder.
• El liderazgo democrático (Transformacional). Se basa en la colaboración y participación de todos los miembros del grupo.
• El liderazgo “laissez faire”. El líder no ejerce su función, no se responsabiliza del grupo y lo deja a su propia iniciativa.

De entre los estudios clásicos que buscan identificar las características de los líderes eficaces, sobresale el trabajo de Likert (1961). Este autor encuentra que son cinco los comportamientos que definen la conducta efectiva de un líder:

• Fomento de relaciones positivas que aumenten el sentido de valía personal de sus integrantes.

• Mantener un sentimiento de lealtad al grupo.

• Conseguir altos estándares de rendimiento y transmitir entusiasmo para alcanzar los objetivos grupales.

• Tener conocimientos técnicos.

• Coordinar y planificar.

Se detallaron dos teorías muy relevantes: 

House (1971) propone una teoría que explica la eficacia del líder en la interacción de su comportamiento con las características del entorno. Este autor identifica cuatro comportamientos del liderazgo: directivo, orientado hacia el rendimiento, de apoyo y participativo; y dos variables del entorno: las características de los seguidores y las demandas ambientales, tales como los procedimientos y las normas organizativas, que más contribuyen a la eficacia de los líderes.

Hersey y Blanchard (1977), por su parte, defienden que la variable fundamental para que el liderazgo sea eficaz es, junto con el estilo directivo, la disposición de los seguidores denominada madurez. Así, ésta es definida como la habilidad y disposición de las personas para aceptar la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento en una tarea concreta. En esta madurez influye tanto la capacidad del grupo (conocimientos, habilidades o experiencia), como la voluntad (motivación, compromiso o confianza) para llevar a cabo la actividad.

Estos autores para su época, determinaron el siguiente concepto al estilo del líder:

• Si el grupo no tiene ni capacidades ni voluntad el líder debe “dirigir”, establecer los objetivos, dar las instrucciones, etc. Es quien  proporciona los qué, cuándo, dónde y cómo.

• Si el grupo no tiene capacidad pero sí voluntad, el directivo ha de persuadir. El líder explica sus objetivos e intenta convencer a los sujetos para que los acepte y se impliquen en la tarea. El líder es quien proporciona dirección y guía.

• Si el grupo tiene competencia pero no voluntad, el directivo fomenta la participación. El líder traslada bastante responsabilidad a los seguidores, les alienta a tomar decisiones y facilita su colaboración y compromiso. El papel del líder es posibilitar y estimular la participación del seguidor.

• Por último, si el grupo tiene capacidad y voluntad, el líder ha de delegar. El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes tomen las decisiones y lleven a cabo la realización de las tareas. El líder entrega al subordinado la responsabilidad y la instrumentación de la toma de decisiones.

Pero en los años 80, nace el  concepto de liderazgo transformacional el cual revoluciona los conceptos anteriores, los expertos en liderazgo James MacGregor  y Burns Bass (1985, 1988), con el siguiente concepto: 

Tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una  organización. Asimismo, determinó que tal tipología de liderazgo era observable “cuando los líderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivación”.

La Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass, considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y admiración de los mismos.


Se determinaron los 4 componentes que diferencian dicho tipo de liderazgo. 
Estas características son:

• Estimulación intelectual: el líder transformacional no se limita a desafiar el status quo dentro de una organización, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentándolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.

• Consideración individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos canales de comunicación permiten a los líderes un reconocimiento directo a sus seguidores, motivándolos y fomentando la proactividad.

• Inspiración y motivación: gracias a su visión clara, los líderes transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivación y pasión, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organización.

• Influencia idealizada: el líder transformacional se erige como un modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados en él. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos líderes transformacionales dentro de la organización ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.

Una vez definidas dichas características, y en base a las mismas, se puede afirmar que el liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovación entre sus empleados para lograr mejorar o mantener su posición competitiva.

Los liderazgos son temporales y su permanencia esta limitada por la dependencia del grupo al líder. Entonces qué es un líder?, es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la organización o comunidad de manera positiva, y que puede reunir a gente con diferentes intereses o motivaciones hasta lograr un equipo que trabaje con una visión o metas en común.

Es importante resaltar que el cargo no convierte a una persona en líder, es importante preguntarse que será lo que convierte a una persona en lideres?, no siempre se es líder siendo supervisor o jefe, pero si se puede ser líder sin tener dicho cargo. 

Referencia: Bass, B. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: The Free Press.Fiedler, F. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.Yukl, G.A. (2002). Leadership in organisations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Talento y el Líder

¿Qué es el Talento?

By: Orlando Tipismana Neyra

A pesar de la abundancia de programas para altos potenciales, dado que la disciplina es tan nueva y tan dinámica, la eficacia de estas prácticas aún no está comprobada. Aún así, se puede brindar ideas valiosas e inspiración para las compañías que desean fortalecer su reserva de talento (Fernandez-Aráoz, Groysberg & Nohria, 20011, en HBR). Lo que implicaría que no hay todavía consenso al respecto de este concepto.

Para Marina JA., (2005) El Talento es la "inteligencia triunfante" qué significa esta frase; él se refiere a la inteligencia práctica, que guía nuestra vida, que dirige nuestros proyectos, nuestras emociones, nuestros éxitos y fracasos. Está orientada a la acción y su tarea es la más difícil, porque el tipo de problemas con se enfrenta es el más complejo.

Podemos distinguir en esto modalidad de la inteligencia que hay en efecto, problemas teóricos y problemas prácticos. Un problema teórico se resuelven cuando conozco la solución. Así ocurre con los matemáticos o los científicos. Los problemas prácticos son distintos. No se resuelve cuando conozco la solución, sino cuando lo pongo en práctica, que suele ser lo más difícil, porque entran en juego las dificultades de la situación concreta, los deseos enfrentados, los miedos, las expectativas, los intereses. Por ejemplo, cuando decimos que la solución para que las parejas se lleven bien es que se quieran mucho, estamos diciendo a la vez algo cierto y algo rematadamente inútil, pues el amor sin más no garantiza la buena convivencia.

En teoría sabemos que para aprender hay que estar motivado, pero una vez conocida teóricamente la solución, viene lo más difícil ¿Cómo puedo motivarme a mí mismo o motivar a otro? Éstos son problemas prácticos, es decir, integrados en la acción. Confundir las soluciones teóricas con las prácticas pueden llevar al disparate. Resumiendo:

La función principal de la inteligencia es dirigir bien el comportamiento, aprovechando para ello su capacidad de asimilar, elaborar y producir información.

                                       Fig. Liderazgo y Aprendizaje

¿Qué características se pueden observar en el "Talento Básico?

1. No dependen de motivaciones externas, sino que saben automotivarse.
2. Aprenden a controlar sus impulsos.
3. Saben cuándo perseverar y cuándo deben cambiar de objetivo.
4. Saben sacar el máximo provecho de sus capacidades, es decir, juegan bien sus cartas.
5. Traducen el pensamiento en acción.
6. Se proponen objetivos concretos.
7. Completan las tareas.
8. Tienen iniciativa.
9. No tienen miedo al fracaso.
10. No dejan las cosas para otro día.
11. Aceptan las críticas justas.
12. Rechazan la autocompasión.
13. Son independientes.
14. Tratan de superar las dificultades personales.
15. Se concentran en sus objetivos.
16. No tratan de hacer demasiadas cosas a la vez, ni demasiadas pocas.
17. Tienen capacidad para aplazar la gratificación.
18. Saben ver al mismo tiempo el bosque y los árboles.
19. Tienen un nivel razonable de autoconfianza.
20. Equilibran el pensamiento analítico, el creativo y el práctico.

¿Qué diferencia existe con el Potencial?

Es sorprendente un tanto al descubrir cuántas empresas lanzan programas para altos potenciales sin antes establecer claramente qué quieren decir con potencial. Fernández-Araóz, Groysberg B., Nohria N. (HBR, 2011)  definen que el potencial indica si alguien será capaz de tener éxito en un rol más importante en el futuro. Es en sí: La capacidad de una persona de crear y manejar responsabilidades a mayor escala y alcance. Con la expresión a mayor escala, se refieren los autores a un trabajo en la misma área pero, por ejemplo, con un mayor presupuesto o más empleados; por mayor alcance se refieren a un trabajo que involucra actividades que son sustancialmente más amplias y complejas.

Piense en un ejecutivo de ventas que siempre cumple con los pronósticos del presupuesto. ¿Es razonable que usted espere que él también se haga responsable del marketing? ¿Sería capaz de liderar una iniciativa que abarcara varias divisiones y reposicionar el negocio desde una organización centrada en el producto hacia una organización centrada en el cliente? Para que sea considerada como un alto potencial no es necesario que esto lo haga de inmediato. Sin embargo, si va a invertir significativamente en su desarrollo, la idea es que tenga una confianza razonable en que su inversión valdrá la pena.

Entonces, antes de clasificarlo como un líder en ascenso, se debería buscar señales que indiquen que tiene la capacidad de aprender rápidamente mientras trabaja, además de un interés genuino en ampliar su alcance.

Fig. 2: El alto potencial sigue siendo la mejor opción

¿Le gusta asistir a reuniones donde puede aprender cosas que no están relacionadas directamente con su trabajo?) y que está dispuesto a asumir más trabajo con poca antelación. Él puede ser muy inteligente y un contribuidor muy valorado, pero aun así, podría no calificar como un alto potencial.

Egon Zhender International, en su modelo (Figura 3) muestra los "Elementos esenciales del potencial del ejecutivo". Contiene cinco elementos que se muestran en círculos concéntricos. Éstos varían desde muy difíciles de cambiar (motivaciones) hasta muy fáciles de enseñanza (habilidades)

                                     Fig. 3: Los elementos esenciales del potencial del ejecutivo

En conclusión, el talento (inteligencia práctica) y el potencial (capacidad) concentran la dinámica del líder en la acción de la organización; pero que, ambos conceptos encierran las mismas cualidades en relación la habilidad y destreza desde la perspectiva de la experiencia adquirida a lo largo de la vida del líder: Motivaciones, Aprendizajes, Capacidad de Influir en sí mismo y los demás, mejora en la calidad de sus percepciones; habilidad para el análisis, síntesis, comprensión. Pero que, la inteligencia práctica va más allá de lo que el potencial propone. Quizás, el punto en discusión estaría en que el Potencial estaría orientado a aspectos muy específicos (Saber hacer en la organización) en cambio el Talento, es más amplio. Es decir: La racionalidad teórica (Saber); La racionalidad práctica (Saber hacer); La Racionalidad Ética (Saber ser y valorar) 

Es por tanto la racionalidad ética la que permite al líder cambiar nuestras representaciones mentales sobre la realidad desde un sistema ético (Mente ética); la integración de teoría-praxis en el ámbito de la formación, organización social y empresarial de la persona que aspira a ser líder. Lo que daría sostenibilidad al SABER Y HACER. En la medida que actuemos guiados por motivos valorados, que tienen que ver con sistemas de valores no sólo individuales, sino colectivos, también apela a un tipo de formación sobre valores, es decir, a un tipo de saber de carácter ético; es decir;  a compromisos que orientan la acción (Gimeno Sacristán, 1998, p. 56)

En el siguiente vídeo (José Antonio Marina) plantea la necesidad de crear condiciones de aprendizaje del talento en la acción y, por consiguiente incrementar su potencial, que ponga en evidencia su capacidad para resolver problemas a mayor nivel de complejidad, en situaciones cambiantes y, sobre todo a desarrollar sus recursos personales en todo tipo de contexto.

Trataremos en otras entradas ampliar esta primera versión del tópico.

Próxima Entrada: Líder Transformador

Fuente: Marina J.A. (2007) La Educación del Talento. Biblioteca UP, Ariel.

             Fernández Aráoz C., Groysberg B., Nohria N. (Octubre 2011). HBR.
        Aznar Minguet P., Ull Solís Ma A. (2009) La formación por competencias básicas para el desarrollo sostenible: el papel de la universidad.

La Clave del Emprendedor Social

¿Por qué el Emprendimiento está de moda?

By_ Orlando Tipismana Neyra

En los últimos 10 años, el concepto adquiere una dimensión inusitada en el contexto empresarial; lo mismo sucede, con el constructo "Talento". Ambas, son palabras que no provienen ni de la psicología, tampoco de la pedagogía; pero, la fuerza de su discurso conviene prestarle atención en la estructura de una persona que aspira o se está formando para ser líder.

Quizás, el factor más destacado es la incertidumbre; también es necesario argüir que la comunicación, ha facilitado que el concepto emprendedor, tal como se usa hoy, no sea un "vino viejo en una botella nueva" (Durand F., 2010) De emprendedores por tanto, se habla desde hace mucho tiempo, pero como una expresión de un fenómeno de creación de empresa. En ese sentido es sinónimo de empresario. 

Este factor, que facilita la cotidianidad del concepto (como ya lo dijimos) tiene que ver con su forma de comunicación en la empresa y los empresarios; más, que en los formadores de personas, que estimulan la formación de líderes para desarrollar esa capacidad (Marina, JA,  2008) a partir de la universidad. Por tanto, la comunicación es un gran facilitador (y mediador) del acceso a todo, por medio de una herramienta cada vez más eficiente (Internet), que no alcanza para crear una mayor comunicación, aunque estemos fascinados, con razón por ese proceso (Wolton Dominique -Salvemos la comunicación-, 2011).

Veamos que nos dice la opinión de la Facultad de Economía y Negocios Centro de Desarrollo Gerencial de la Universidad de Chile,a través la profesora Nicole Pinaud Verde-Ramo;  en HBR, Julio 2009.

"...En los últimos años se nos hace cada vez más familiar escuchar, hablar, leer y conversar de emprendimiento, el gobierno lo promueve, las universidades lo enseñan y las empresas lo buscan como una competencia valorada en sus empleados.

¿Qué es y qué tan nuevo es el concepto de emprendimiento? ¿Que tan importante es para el país, para las empresas u organizaciones? ¿Es posible desarrollar emprendedores? Son algunas preguntas que vale la pena responder para entender y dar sentido a esta "moda" del emprendimiento.

El emprendimiento es la acción de llevar a cabo un proyecto o empresa que visualiza una oportunidad para crear valor y que encierra dificultad o riesgo en su realización. Es decir, en primer lugar el emprendedor es capaz de detectar una oportunidad; una necesidad de mercado insatisfecha, un potencial de mejora, una tecnología, un modelo de negocio innovador y valorado por el mercado. Luego, el emprendedor implementa esa idea administrando los recursos y el riesgo asociado a su iniciativa. En este sentido el emprendimiento no es un concepto nuevo, es más bien un concepto ampliado de lo que conocíamos tradicionalmente como empresario o inventor (relacionado con la idea, la creatividad).

La importancia del emprendimiento para el país radica en la creación de riqueza y empleo que genera el nacimiento de nuevas empresas. En las empresas existentes, el emprendimiento corporativo o intra-emprendimiento es una fuente de innovación continua que permite a las empresas sobrevivir y crecer en entornos altamente competitivos y que se refleja desde proyectos de mejora interna hasta la creación de spin-offs (valor agregado o beneficios autogenerados). Así, la creación de riqueza y empleo también se da por el emprendimiento en grandes empresas a través de la búsqueda de nuevas oportunidades que permitan fortalecer el negocio, en pequeñas empresas a través de acciones significativas para su crecimiento y consolidación, y en organizaciones públicas, sociales o sin fines de lucro a través de la búsqueda de soluciones creativas que contribuyan al beneficio social. 

Comprendiendo su importancia, buscamos emprendedores y los ponemos de moda no sólo porque vayan a crear nuevas empresas sino porque se espera que logren una mejor desarrollo de las organizaciones donde se desempeñan (consideramos que debe partir de la universidad hacia la empresa o bajo un formato dual). El emprendimiento es una competencia valorada socialmente y demandada por el mercado laboral, lo que se traduce en la búsqueda, creación y desarrollo de emprendedores (preferimos considerarla como una capacidad en desarrollo continuo _Manfred Max Neef, 2010).

El emprendedor surge de la conjugación de características personales (capacidad cognitiva, emocional, cultural) propias y desarrollables tales como la iniciativa, motivación, creatividad, innovación, disposición a asumir riesgos, perseverancia, flexibilidad, capacidad de trabajar en equipo y liderazgo (quizás sea preferible denominarlas: habilidades y destrezas), características todas altamente deseables en general para cualquier desempeño profesional y que tiene que ver no sólo con habilidades, sino con una actitud emprendedora (sea pertinente considerar el adagio muy difundido en las redes "Dos cosas te definen, la paciencia, cuando no tienes nada y tu actitud cuando tienes todo".)

Surgen entonces algunas contradicciones;  nuestro sistema educacional no promueve la experimentación y castiga el error, inhibiendo la creatividad, la toma de riesgos y finalmente el atreverse a emprender. Las empresas no cuentan con sistemas de recompensas alineados a la innovación y/o emprendimiento, las estructuras jerárquicas, los altos niveles de centralización en la toma de decisiones y la estandarización de los procesos poco contribuyen a generar oportunidades de emprendimiento. Por otro lado, la sociedad condena los errores de los emprendedores, el mercado no valora sus iniciativas y muchas veces tampoco su grupo más cercano, que no comprende por qué arriesgarse en un proyecto incierto cuando podría trabajar "en algo seguro", lo cual es per sé un desaliente al emprendimiento.

El emprendimiento es una competencia que puede desarrollarse, pero no podemos enseñar-aprender a ser emprendedores con un libro o manual, como tampoco aprendemos a andar en bicicleta con un texto. La única manera de aprender a emprender es emprendiendo, promoviendo una actitud emprendedora, generando los espacios para la experimentación, el error y el aprendizaje. No podemos pretender formar emprendedores que no se equivoquen; sí podemos tratar de que tomen riesgos controlados o conscientes.

Todos acordamos la importancia del emprendimiento y comulgamos con la "moda" de incorporarlo en los diversos ámbitos en que nos desenvolvemos;  educación, empresa, políticas públicas, entre otras, sin embargo cabe reflexionar acerca de la importancia de no sólo adherir a la moda vistiendo de "emprendedores", sino "saber llevar" esta moda otorgándole un sentido más profundo y amplio a su real dimensión, generando espacios efectivos para su desarrollo..."

Próxima entrada: El Talento

Fuente: Ronald Heifetz (20009, Jul) El liderazgo en un mundo que cambió HBR, en español.

Montoya K. (2010) Por donde ir en los nuevos caminos de la comunicación. Desco, pág., 48 - 54. Lima, Perú.

Durand F. (2010) El emprendedurismo: más allá de la ideología. Desco, pág., 36 - 39. Lima, Perú.

Acondicionamiento Cognitivo para los Líderes del futuro.

Ejercitando su Cerebro: Un programa personal

Debido a que el cerebro es un sistema interactivo, cualquier actividad que estimule una parte de éste puede fácilmente estimular otras partes. Por lo tanto, nuestras categorías de acondicionamiento cognitivo deben ser entendidas como aproximaciones: esto es especialmente así en el caso de las actividades centradas en un solo hemisferio. Aunque algunos estímulos podrán inicialmente generar activaciones mayores en el hemisferio derecho, por ejemplo, en última instancia ambos hemisferios se verán involucrados en el proceso de dominar nuevos desafíos. Aun cuando queda mucho por aprender acerca de los pormenores del mejoramiento cognitivo, se cree que los siguientes ejercicios constituyen una buena selección para los que se están entrenamiento para ser líderes.

1. Gestione el caminar por diferentes ambientes de su organización (Walkabout)

Cambiar de ambiente y dejarse caer en otro distinto al convencional de la organización, como la cafetería, la planta de producción o los muelles de carga (por ejemplo); podría colocarlo en un territorio desconocido, lo que le ayudaría a ampliar su perspectiva del entorno. Es más, el mismo acto de caminar y moverse vigoriza su cerebro. En consecuencia, cuando entra en un bloqueo mental respecto de algún problema que usted está resolviendo, pararse y cambiar su entorno le puede llevar a un momento de descubrimiento ("eureka").
2. Lea libros divertidos.
Fomentar el humor con las personas que le rodean, incrementará su agudeza mental y mejorará su salud. Al parecer hasta su sistema inmunológico le gustará el buen chiste, ya que se fortalece mediante el uso del humor y la perspectiva que ofrece.

3. Juegue

Realizar actividades como el bridge, ajedrez, sudoku, y el crucigrama de cualquier periódico constituyen buenos ejercicios neuronales. También hay cada vez más posibilidades online, con la creciente popularidad de los juegos de rol. Pruebe nuevos juegos exigentes con su hemisferio izquierdo, como el pool.

4. Actúe

En el mejor de los casos, el juego es descubrimiento, y lo que usted puede descubrir mediante la improvisación es a su actor interno, que puede probar muchos papeles (créalo o no, varios comediantes destacados comenzaron sus carreras como contadores). Se sorprenderá al ver que este juego expande su repertorio conductual; su cerebro tiene un vasto potencial almacenado para fortalecer su personalidad y capacidades de liderazgo. Hasta puede experimentar en reuniones. Probar distintas formas de interactuar con colegas, por ejemplo, aumenta su acondicionamiento cognitivo.

5. Descubra qué es lo que está aprendiendo

La mayoría de las personas con algún nivel de responsabilidad suelen plantearse preguntas muy similares en el día a día en sus vidas personales y profesionales. Escucharse y descubrir qué es lo que no busca es esencial. Preguntarle a otras personas que son prometedores y más jóvenes qué es lo que piensa es un buen comienzo. O bien, varíe su lista de lectura. Si usted normalmente lee historia y biografías, pruebe ficción literaria, si por lo general lee thrillers, pruebe con las ciencias.

6. Aproveche al máximo los viajes de todo tipo

Viajar brinda oportunidades para remecer su cerebro. Su inversión de tiempo no tiene que ser muy intensiva. Visite un museo; lea una novela ambientada en la ciudad que usted está visitando; dedique un par de horas a conversar con gente del lugar. Estas actividades no sólo aumentan su CI cultural sino que también constituyen una buena forma de hacer ejercicio cognitivo.

7. Tome nota de lo que dice o escucha y vuelva a leerlas

Uno de los empresarios más destacados del mundo, Richard Branson, lleva consigo un cuaderno empastado con páginas en blanco dónde sea que vaya. Cada vez que ve o escucha algo interesante y nuevo, lo anota. Dice que muchas de estas ideas se han transformado en nuevos negocios; también para usted pueden ser sinónimos de nuevos proyectos o, estrategias de mejora personal.

8. Prueba las nuevas tecnologías

Jugar con una nueva pantalla táctil y descargar un vídeo absurdo de Youtube a su Ordenador personal para exhibirlo en su pantalla de televisor gigante activa un número incontable de canales cerebrales que vinculan sus redes auditivas, visuales y táctiles con su sistema límbico y su corteza prefrontal. Al hablar al respecto y al compartir su energía emocional con sus amigos extenderá la actividad a través de todo el cerebro. Incluso su tronco encefálico, el cual le mantiene alerta y conectado, hará ejercicio.

9. Aprenda un nuevo idioma o instrumento

Estudiar un nuevo idioma lo colocará en la cúspide del atletismo mental. Aprender a tocar un instrumento musical o tocar de verdad esa vieja guitarra o "flauta dulce" que tiene guardado en su armario también fortalece bastante su cerebro. Tome clases, no dude en hacerlo. Sólo hágalo.

10. Ejercítese, ejercítese y ejercítese

Su cerebro no es una isla, es parte de un sistema que se beneficia del ejercicio cardiovascular, una buena dieta y hábitos de sueño adecuados. Una de las actividades más consistentemente identificadas como una defensa contra el mal de Alzheimer es un buen régimen de ejercicio. Beneficiosos cambios bioquímicos muy específicos, tales como aumentos en endorfinas y en cortisol, son la consecuencia tanto del entrenamiento cardiovascular y como de de fuerza. Esos beneficios literalmente circulan por sus vasos sanguíneos y alcanzan sus músculos, articulaciones, huesos y, sí, su cerebro.

En el siguiente vídeo, tendrá usted, una ampliación acerca de este importante sistema de entrenamiento cerebral, que corresponde a un "nuevo sistema de ejercicios", incorporados a los convencionales (el ejercicio físico músculo-esquelético).

Fuente: Gilkey R., Kilts C. (2007) Acondicionamiento cognitivo. HBR, Noviembre, pág.,167.

Resistencia al Cambio por John Kotter

La necesidad de Definir el Concepto Resistencia (En el manejo personal)

Los ejecutivos disponen de muchos términos para describir la resistencia: oposición, rechazo, críticas, lentitud deliberada, entre otros. A veces también perciben la resistencia como un amplio espectro de conductas que no son de su agrado, desde una pregunta inocente, pasando por una mueca o una mirada, hasta el sabotaje evidente.

Además, el que algo constituya una resistencia es un tema subjetivo, para ambos lados. Considere las experiencias de muchos gerentes en diferentes empresas que al haber efectuado reuniones en sus respectivas unidades para informar a las personas acerca del lanzamiento de un nuevo sistema de gestión de desempeño por ejemplo. Estas reuniones fueron la primera oportunidad para que los empleados de primera línea conocieran los detalles.

Posteriormente, estos gerentes al comparar sus experiencias; unos encontraron "oposición" y que ésta se había expresado en una "cantidad de preguntas". Ellos, sintieron que se les estaba "interrogando"; los empleados se sintieron "molestos cuando el gerente no supo las respuestas. Otro gerente no recibió ni una sola pregunta e interpretó los comentarios superficiales y el silencio como una forma de "negarse a cooperar". También, algunos gerentes reportan que los empleados habían sido "muy receptivos". Refieren que hicieron muchas preguntas y aunque algunos empleados se decepcionaron cuando el gerente no fue capaz de responder alguna pregunta, se les prometió investigar al respecto. En general, manifiesta que la reunión fue "muy participativa y energizante".

Muchos no asisten a estas reuniones, pero las respuestas de los gerentes revelan que la disparidad de sus actitudes hacia la resistencia es evidente. Dos conductas opuestas -hacer preguntas y no hacerlas- fueron percibidas como resistencia por distintos gerentes. Hacer preguntas fue percibido de maneras diversas, o bien como resistencia o como compromiso. Los supuestos opositores probablemente no consideraron que su conducta fuera incoherente con los objetivos de la organización. (Cuando los propios gerentes exhiben conductas "resistentes", a menudo no las interpretan de esa manera, y con razón. Por lo general son la expresión de un deseo racional y razonable de ser escuchados).

Es muy posible que un gerente inconscientemente haya desalentado las preguntas; o tal vez los miembros de su equipo legítimamente no tenían nada que preguntar, ya que habían escuchado lo suficiente. Ellos simplemente optaron por interpretar el silencio como la voluntad de no cooperar. Un gerente no consideró la posibilidad de que su incapacidad de responder -o el no haber prometido obtener las respuestas- haya contribuido a la molestia de las personas. Es probable que su gente hasta se hubiera sorprendido al escucharlo describir su conducta como un "rechazo", debido a que al parecer la reunión era una oportunidad de obtener respuestas. El otro gerente, en cambio, pareció disfrutar del diálogo, con las preguntas y todos; una receptividad que ejemplifica una relación productiva ante la resistencia.

En el siguiente vídeo John Kotter, explica cómo el interjuego del poder que ejerce un gerente sobre sus empleados, no está matizado con la delegación de poder: preguntar, dudar, indagar, insistir en la necesidad de respuestas coherentes. Esta relación desigual distrae la atención de los participantes en la reunión. Y, también, es posible que la interpretación de actitudes, sentimientos y motivaciones prejuiciadas respecto del empleado, genere una disonancia cognitiva y comportamental entre los actores.

Por último, un líder que no considere el factor de la resistencia como una condición normal de la dinámica interpersonal, es probable que cometa serios errores tanto en la evaluación de su rol, como de los resultados que desea obtener y no, de los resultados que se DEBEN obtener a partir de una interacción flexible, persuasiva, empática.

Fuente: Ford JD., Ford LW (2009) Descifre la resistencia al cambio. HBR, Abril, pág, 93.

EJECUCIÓN COMO APRENDIZAJE: Cuatro pasos.

Las organizaciones que adoptan el modelo de ejecución como aprendizaje no se concentran en hacer las cosas con más eficiencia que la competencia, sino que se concentran en aprender más rápido. El objetivo es descubrir qué funciona y qué no; los empleados, deben absorber conocimientos nuevos mientras ejecutan, a menudo sacrificando la eficiencia en el corto plazo para lograr una mejor comprensión de los problemas nuevos y responder a ellos. La investigación que realizó Edmonson Amy C. (2007), revela cuatro pasos que podrían permitir en su organización lograr con la adopción del modelo.

Paso 1. Proporcionar directrices de procesos

Paso 2. Ofrecer herramientas que permitan que los empleados colaboren en tiempo real

Paso 3. Recabar datos sobre los procesos

Paso 4. Institucionalizar la reflexión disciplinada.

No obstante, siguiendo el modelo de los 16 pasos de Necesidades Universales de Capacitación; es conveniente, recabar datos sobre cómo la organización actúa en tiempo real, para poder implementar el modelo.

En la figura, se presenta cómo funciona la seguridad psicológica en los empleados a cualquier nivel en la organización. Como se puede observar en la matriz, la seguridad psicológica no funciona en perjuicio de la responsabilización de los empleados: las organizaciones más eficaces logran altos niveles de ambas, tal como se muestra.

El siguiente vídeo, explica cómo los líderes aprenden a mejorar a partir de la implantación del modelo y; de, cómo los cambios, se evidencian, cuando se  gestiona el fracaso.

EVALUAR EL NIVEL DE CONSENSO EXISTENTE

Evaluación del Nivel de Consenso Existente para Liderar: Consideraciones para el Diagnóstico en un Proyecto de Capacitación

 Durante años, muchos expertos han observado de cerca éxitos y fracasos de gestión; han descubierto que el primer paso en cualquier iniciativa de cambio debe ser evaluar el nivel de consenso de la organización en dos dimensiones cruciales. La primera es el grado en que las personas concuerdan en lo que quieren: los resultados que buscan de su participación en la empresa, sus valores y prioridades y las concesiones que están dispuestas a hacer para lograr esos resultados. Los empleados de Microsoft, por ejemplo, tradicionalmente se han unido en torno a un objetivo común: dominar los escritorios de trabajo. Aunque obviamente siempre habrá facciones de empleados que sean la excepción, este tema ha definido la cultura de la empresa. La segunda dimensión es el grado en que las personas concuerdan en las causas y efectos: cuáles acciones conducirán al resultado deseado. Cuando las personas tienen una comprensión compartida de las causas y efectos, probablemente coincidirán en qué procesos adoptar, una alineación que claramente estuvo ausente en P&G cuando Jager intentó transformar la empresa.

El recuadro "matriz de consenso" ilustra estas dimensiones. El eje vertical muestra el consenso de los miembros de una organización sobre lo que quieren; el eje horizontal muestra su consenso sobre las causas y efectos. Los empleados de organizaciones en el cuadrante superior izquierdo comparten anhelos. Microsoft se encontró en esta situación en 1995, cuando Netscape amenazaba con convertirse en la principal "ventana" a través de la cual las personas usarían sus computadoras. Todos en la empresa querían lo mismo -preservar el dominio de Microsoft sobre los escritorios de trabajo-, pero inicialmente existía escaso consenso acerca de cómo hacerlo.

En contraste, muchas empresas que emplean a contratistas independientes y a trabajadores sindicalizados se ubican en la esquina inferior derecha. Estos empleados podrían no sentir mucha pasión por los objetivos de la empresa, pero están dispuestos a seguir los procedimientos prescritos si concuerdan en que esas acciones producirán los resultados necesarios.

En el cuadrante superior derecho se sitúan las empresas cuyos empleados concuerdan en lo que quieren y en cómo lograrlo. Un claro consenso en ambas dimensiones hace sumamente resistentes al cambio a las culturas de estas organizaciones: la gente generalmente está satisfecha con lo que obtiene al trabajar en la organización y concuerda fuertemente en cómo mantener el statu quo.

El escenario final es el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de consenso, donde los participantes no concuerdan en lo que quieren ni en cómo hacer las cosas. El eterno conflicto entre las naciones-estado de la península Balcánica ejemplifica esta falta de acuerdo.

Es importante señalar que no existe una "posición" óptima en la matriz de consenso a lo que los ejecutivos deban aspirar. Sin embargo, al elegir las herramientas correctas para fomentar la cooperación entre sus empleados, los ejecutivos deben evaluar dónde se sitúa la organización. Las herramientas que inducirán a los empleados en un cuadrante a cooperar con un programa de cambio bien podrían fallar con aquellos en otro cuadrante. De hecho, en cualquier situación dada, la mayoría de las herramientas para generar cooperación no funcionará.

En la próxima entrada, ampliaremos el tema del consenso para la cooperación. Las herramientas de cooperación pueden agruparse en cuatro grandes categorías: poder, gestión, liderazgo y cultura. Por consiguiente, en todo proceso de capacitación, la elaboración de un proyecto de entrenamiento a los empleados, para mejorar las habilidades, destrezas en liderazgo, se necesita consideran cómo está el grado de consenso para realizar dicho proceso, considerando las necesidades universales de capacitación (citadas en una anterior entrada en el blog).

Por último, incluimos un Tip relacionado con el "Consenso en el Liderazgo".

En: Christensen Clayton M., Matt M., Stevenson Howard H. (2006) "Las Herramientas de la Cooperación y del Cambio. Octubre, Harvard Business Review, pág., 36-38.