by_Kenneth Zevallos.
En el artículo, “Elogio del Líder Incompleto” por
Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge, nos hacen reflexionar sobre la
diferencia que existe entre los líderes de alto rango y cómo se enfrenta a las
situaciones del día a día en las organizaciones, haciendo que reflexionemos un
poco y podamos, desde luego, ser conscientes de las habilidades, destrezas y
acciones que uno debe tener en cuenta en un futuro.
Estoy de acuerdo que ninguna
persona a quién podríamos elogiar tanto, pueda ser perfecto, incluso si se
trata de un líder donde se suele pensar (a la primera) que estará siempre en la
cima y lo tiene todo resuelto. Está totalmente lejos de la verdad.
Es este artículo está
demostrando que un verdadero líder tiene la capacidad de desarrollar ciertas
habilidades cuando se da cuenta de aquellas fortalezas que tiene que maximizar
y de las debilidades de las que tiene que minimizarse apoyado por los demás
para compensar sus limitaciones considerándolo así un “líder incompleto”.
Es muy notable el hecho que un
líder sea responsable de crear un ambiente donde complemente sus fortalezas y compense sus
debilidades entre sí con los demás. Creo que si un líder tiene la facultad de
ser consciente consigo mismo, yendo de la mano con el resto para ir a una misma
dirección, es propio de una persona sencilla y que no solo desarrolla esa
fortaleza o habilidad, sino que va más allá de algunas competencias encontradas
en su persona.
Esas competencias propias de un
líder (a las que no se hace mucho énfasis el artículo) orientan con la
motivación a un grupo o equipo de trabajo hacia una dirección determinada
inspirado de valores, trasmitiendo su energía y anticipando todo tipo de
escenarios fijados de los objetivos con las opiniones de otros.
Las empresas hoy en día, buscan
líderes con destrezas interpersonales que fomenten el compromiso y
emprendimiento en toda la organización, cultivando así, la responsabilidad y la
iniciativa puedan distribuirse entre los demás.
Sin embargo, -y todo lo
contrario- existen “líderes” dentro de una institución que se preocupan no solo
de su labor como jefe en su área determinada, sino también, no permiten que
exploten todas sus cualidades de aquellos que conocen sus labores con su
creatividad, iniciativa e innovación, al grado de abarcar todo lo que esté a su
alcance con la intención (y de manera equivocada) de lograr sus objetivos y
metas trazados. Pero lo que realmente están logrando, es perjudicar a la
institución con los procesos que deberían ser manejados por otras personas que
presten toda su atención, visión y compromiso. Podemos decir en este ejemplo,
de un líder que no tiene el criterio de trabajar con los demás, ya que supone ser
un “líder completo” (conforme a la lectura).
Un ejemplo más concreto, es la diferencia
que existe entre estos dos tipos de líderes, donde los líderes “incompletos”
comprenden en qué son buenos y en qué no, permitiendo a los demás puedan plasmar
sus propias ideas, lo que no sucede con los líderes “completos”.
En mi opinión, estas
connotaciones que se dieron en el artículo con las que hacen diferencia entre
los “líderes completos” y “líderes incompletos”, pueden confundirse en una
primera instancia, ya que no existe el “líder completo”, y el “líder
incompleto” da la sensación que no está lo suficientemente capacitado para ser
un líder. En lo personal, los diferenciaría mejor como “un mal líder” y “un
buen líder“.
Con respecto al conjunto de las
cuatro capacidades que se menciona en la lectura, como son: la construcción del
sentido, el relacionamiento, la visión y por último, la inventiva, me resulta
interesante desde el punto de vista de los autores, sin embargo, sabemos que ninguno
destacará en estas cuatro capacidades.
A mi parecer, las más
importantes y resaltantes son las dos primeras, porque con “la construcción de
sentido” los líderes captan las complejidades existentes de su entorno y la
transmiten de una manera sencilla hacia a los demás ayudando a que se trabaje
en función a sus objetivos y con una misma dirección.
En tanto que “el
relacionamiento” es importante no solo de la forma como nos comuniquemos,
sino, porque fomenta la confianza,
optimismo y motivación para con los demás. El líder debe conocer los
pensamientos, sentimientos y entendiendo de las visiones de su equipo,
explicando su punto de vista y, dejando en claro el modo de sus
interpretaciones y conclusiones; algo muy parecido al COUCHING, del cual no se menciona literalmente en este
artículo.
Por las otras dos capacidades
(el envisionamiento y la inventiva), a mi parecer (pero no necesariamente) se
transforma automáticamente con las dos primeras (construcción del sentido y el
relacionamiento) porque los líderes pueden desarrollar una visión sobre algo
inspirador, ya sea propio o de su equipo, algo en la que están propuestos a
alcanzar y lograr juntos para ayudar a convertir esa visión en realidad.
Lamentablemente es difícil
cambiar los aspectos de un ejecutivo para su liderazgo, pero no es imposible si
la persona está dispuesta a aceptar sus brechas que existe en su interior. Si
una institución llena de valores presenta programas de grandes competencias de
manera constante, haciendo posible en todo momento que su cultura y desarrollo
organizacional cultive esta iniciativa, estoy convencido que los cambios serán
fructuosos para cualquier organización.
Diseño: Esther Canales Castellanos
KOZS
