Ten Leadership Theories in Five Minutes

Una perspectiva muy práctica de entender las teorías del liderazgo.

Motivación, Autoconciencia, Disonancia y la Resonancia

Por: Orlando Tipismana Neyra

"Algunas veces me pregunto qué tan bueno deben ser nuestros productos para compensarnos de nuestra miserable gerencia"

Empleado

Liderazgo resonante

Richard Boyatzis

Conferencia de Lizzie Velasquez Subtitulada Español

Motivar para transformar.

Por: Orlando Tipismana Neyra

Cómo motivar a partir de la experiencia personal. Un patrón cognitivo y emocional dirigen el comportamiento para ser resonante y transformar nuestra propia realidad.

La Empatía

La Empatía

La empatía es una variable fundamental en el estudio de la conducta humana. La capacidad humana para empatizar se ha venido estudiando desde hace mucho tiempo, y ha sido objeto de numerosas confrontaciones teóricas.

 La primera vez que se usó formalmente el término empatía fue en el siglo XVIII, refiriéndose a él Robert Vischer (citado en Davis, 1996) con el término alemán “Einfülung”, que se traduciría como “sentirse dentro de”. No fue hasta 1909 cuando Titchener (citado en Davis, 1996) acuñó el término “empatía” tal y como se conoce actualmente, valiéndose de la etimología griega εμπάθεια (cualidad de sentir-se dentro). Ya con anterioridad, algunos filósofos y pensado-res como Leibniz y Rousseau (citado en Wispé, 1986) habían señalado la necesidad de ponerse en el lugar del otro para ser buenos ciudadanos. También Adam Smith, en su Teoría sobre los Sentimientos Morales de 1757, habla de la capacidad de cualquier ser humano para sentir “pena o compasión ante la miseria de otras persona o dolor ante el dolor de otros” y, en definitiva, “ponernos en su lugar con ayuda de nuestra imaginación” (citado en Wispé, 1986). Ya en pleno siglo XX, comienzan a surgir nuevas definiciones de la empatía. Así, Lipps (citado en Wispé, 1986) señala que la empatía se produce por una imitación interna que tiene lugar a través de una proyección de uno mismo en el otro.

 Uno de los investigadores pioneros en el estudio de la empatía desde un enfoque cognitivo es Köhler (citado en Davis, 1996), para quien la empatía consiste en la comprensión de los sentimientos de los otros. Años más tarde, Mead (1934) continuará con esta visión, añadiendo que adoptar la perspectiva del otro es una forma de comprender sus sentimientos. Por su parte, en 1947, Fenichel (citado en Davis, 1996) habla de la empatía como identificación con el otro, noción que será retomada más tarde por algunas perspectivas más situacionales (Igartua, y Páez, 1998). Un hito importante en el desarrollo del concepto de la empatía se produjo con la introducción del término adopción de perspectiva (“roletaking”) por Dymond en el año 1949. En esta línea de pensamiento, Hogan (1969) definió la empatía como un intento de comprender lo que pasa por la mente de los demás o, en otras palabras, como la construcción que uno mismo tiene que llevar a cabo sobre los estados mentales ajenos. Para Hogan, por tanto, la empatía sería una capacidad metarrepresentativa. La propuesta de Hogan encuentra apoyo en algunos estudios recientes; así, se ha encontrado que las personas con síndrome autista muestran una deficiencia en teoría de la mente y también en empatía (SharmayTsoory, Tormer, Goldsher, Berger y AharonPeretz, 2004; Elliot, Völlm, Drury, McKie, Richardson y Deakin, 2006).

Beneficios

Utilizar la empatía como una técnica de comunicación tiene numerosos beneficios. Para empezar, los que practican la comunicación empática son conscientes de sus propias emociones y pueden manejarlas. Además, la comunicación empática permite a las personas construir fuertes relaciones interpersonales que pueden soportar desacuerdos y malentendidos. Finalmente, la comunicación empática permite a las personas compartir información en una atmósfera respetuosa y abierta, lo que lleva a soluciones que conforman a los dos lados.

Relaciones personales

La empatía es una técnica comunicacional vital para aquellos que están casados o en las relaciones interpersonales. A menudo, cuando los cónyuges o parejas discuten, son afectados por sentimientos tan fuertes que la pelea, o deriva hacia los ataques personales o se corta por completo. Por lo tanto, la empatía permite a la pareja escuchar más allá de las palabras y entender lo que el otro está sintiendo. Este entendimiento permite a la pareja empática a como mínimo, validar las emociones y puntos de vista de su compañero, aunque no esté de acuerdo con ellos. Solamente la validación a menudo alivia la tensión y construye sentimientos positivos, en este punto la pareja puede escucharse activamente uno al otro mientras resuelven el conflicto.

En el trabajo

La comunicación empática mejora el entorno laboral. Los directivos que utilizan la empatía cuando escuchan a sus empleados son más capaces de entender sus opiniones. En consecuencia, son más abiertos en sus pensamientos. La escucha activa también permite a los gerentes ayudar al trabajador a colaborar en proyectos, especialmente cuando están en juego diferentes intereses. Criticar a un empleado también requiere de la escucha activa. Cuando un gerente critica a un empleado, debe tener cuidado del impacto de sus palabras. Si la crítica se da de una manera empática, el empleado puede aprender de ella y mejorar. Si se da de una manera hiriente, el empleado puede resentirse y amargarse.

Consejos para potenciarla

El ser humano en general tiene, genéticamente, una predisposición especial para experimentar la emoción de la empatía. Casi podríamos aventurarnos a decir que posee un gen de empatía. Si bien esa tendencia a reaccionar ante las manifestaciones emocionales de otra  persona es  innata, numerosas investigaciones han puesto de manifiesto que esta capacidad va desarrollándose de forma gradual y paulatina en cada individuo desde su nacimiento hasta alcanzar la edad adulta. Pero no basta con sentir los mismos sentimientos que el otro, es decir, ser empático a nivel afectivo. La empatía es una capacidad que se adquiere, en mayor o menor medida, a lo largo de toda la vida, a través de la relación con las demás personas (por imitación) y a través de la educación .

La habilidad para ser empático forma parte de la propia personalidad, pero como todas la habilidades, también puede  y debe adquirirse y perfeccionarse.

 Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea esta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente: conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Solo así podremos ponernos en su lugar.

Además, Según la Dra.Jenny Moix, profesora titular de la Facultad de Psicología de la Universidad Autónoma de Barcelona, uno de los puntos esenciales para desarrollar la empatía consiste en aprender a escuchar. Ella describe cuatro aspectos a tener en cuenta:

 1.  Cuidado con los consejos

Al tratar con alguien a quien queremos ayudar a resolver su problema, no olvidemos que habrá pensado mucho sobre cómo solucionarlo y que probablemente habrá emprendido varios caminos para lograrlo. Antes de sugerir soluciones, debemos preguntar las posibilidades que se han barajado y los intentos de reparación emprendidos.

Nadie puede aportar una buena solución a un problema que no ha entendido. Por ello, primero deberíamos entender y luego procurar que el otro se sienta comprendido. Si no es así, nuestro consejo caerá en saco roto. Nunca se sigue un consejo de alguien que no parece haber entendido la situación. Así que no nos precipitemos en aconsejar: mejor escuchar y preguntar mucho antes de hacerlo.

 Nuestro interlocutor quizá sólo quiere ser escuchado y comprendido.

 2.     Evitemos juzgar



Juzgar es un acto casi automático. Si alguien nos cuenta el trance que está sufriendo, nuestro cerebro extrae conclusiones rápidas que suelen ser dicotómicas, con pocos matices, del tipo: “ha actuado mal” o “ha actuado bien”. Por suerte, con más tiempo solemos matizar, pero nuestra mente tiene estos arranques. 
Cuando alguien nos describa alguna situación dura por la que está atravesando, agradecerá que nos pongamos en su nivel y que no juzguemos. Algunas veces podemos pensar: “Yo no hubiera cometido estos errores”. Frenar nuestros impulsos de juzgar, y ser humildes ayudará a que los demás se sientan más cómodos y entendidos.

3.     No relativicemos el problema del otro



Ante un compañero que no cuenta sus tristezas, podemos caer en la trampa de intentar que relativice diciéndole cosas del tipo: “Hay gente que está peor que tú”. Probablemente ya lo sabe, pero eso no le consuela. Incluso puede sentirse culpable por sentirse mal sabiendo que existen seres humanos que se encuentran muchísimo peor. Mejor será que permitamos que la persona  que se queje y explote. A veces intentar relativizar es contraproducente.

4.     Simplemente, debemos comprender



La comprensión es un bálsamo muy potente. Las personas con las que más a gusto nos encontramos son las que nos comprenden. Si queremos que los demás se sientan cómodos y comprendidos por nosotros, simplemente escuchemos sin juzgar; no aconsejemos con tanta facilidad; permitamos cualquier emoción sin intentar relativizarla; y pongámonos no sólo en su piel, sino sobre todo en su corazón. Preguntémonos: en estos momentos, ¿quién necesita nuestra comprensión?

Autoconciencia de un lider

By: Ronald Trigueros

Autoconciencia

Definición:

La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, es la capacidad de conocerse uno mismo, conociendo varios factores como; emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. 

Se refiere a tener un profundo entendimiento de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia son honestas consigo mismos y con los demás, reconocen como sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. Normalmente van un paso más adelante que los demás y son capaces de desplazar su furia hacia algo más constructivo. La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas, también sabe hacia dónde se dirige y porqué, esto favorece la capacidad para tomar decisiones más acordes con sus principios y metas.

Para reconocer ésta capacidad es necesario saber que se manifiesta en forma de desprevención y habilidad para evaluarse a sí mismo en forma realista, son personas capaces de hablar en forma abierta y precisa a cerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo. Una señal clara de autoconciencia es la capacidad de reírse de si mismo. Ante un proceso de evaluación una persona autoconsciente es capaz de reconocer sus debilidades y fortalezas y hablan de ello con tranquilidad, son personas con confianza en sí mismas, tienen una fuerte comprensión de sus capacidades, por esto conocen sus límites y son capaces de pedir ayuda cuando lo necesitan.

Esta capacidad ha sido confundida muchas veces con debilidad, por esta razón muchos directivos desechan fácilmente personas con estas características, ya que nuestra cultura ha considerado como aspecto importante la fortaleza del líder, sin considerar que las personas que se evalúan a sí mismas honestamente, es decir de forma autoconsciente, están preparadas para tomar las decisiones que favorezcan al grupo.

Cuando llega la Desarmonía

“Sólo es susceptible de cambiarse lo que se entiende;

 lo que no se entiende solo puede ser reprimido,

porque no cae bajo la luz del conocimiento”   (Antonio Gala)

El ser humano se caracteriza porque goza de la capacidad de ser consciente de sí mismo, y a su vez, la falta de esa consciencia puede ser una de las fuentes de sus males.

Gracias a la Auto-conciencia, es posible que:

-       Conozcamos nuestras sensaciones

-       Los sentimientos que generan estas sensaciones

-       Las valoraciones que hacemos de esas emociones

-       Las decisiones que tomamos, las intenciones ante todo ello

-       Las conductas o actos que llevamos a cabo en consecuencia

En este sentido, la Auto-conciencia funciona a modo de termómetro interior de forma que nos orienta si nuestros actos y decisiones están o no de acuerdo con nuestros intereses o necesidades. Cuando no hacemos caso de nuestras necesidades, o las desviamos por otras vías, surgen los problemas de salud, u otros trastornos en nuestro funcionamiento como:

-       Sensación de bloqueo, de no fluir o falta de recursos.

-       Cansancio, debilidad.

-       Hipersensibilidad y labilidad emocional.

-       Confusión.

-       Apatía, desmotivación.

-       Aumento de la sensación de inseguridad.

-       Sensación de estar atrapad@, de que no hay salida.

-       Impotencia y falta de control.

-       Estancamiento en la toma de decisiones.

-       Sensación de nudo u opresión en alguna parte del cuerpo.

Sea un mejor líder fortaleciendo su propia autoconciencia

Demasiados líderes piensan que son expertos en todo. Los líderes que tienen un cierto nivel de autoconciencia – Autoconciencia del Líder - saben que no pueden tener todas las habilidades y conocimientos para hacerlo todo.

Más bien, ellos son dinámicos, tienen capacidad de adaptación e inteligencia emocional. Aquí se presentan tres formas para fortalecer su propia autoconciencia:

1.- Observe su propio desempeño. Tome nota de las áreas en las cuales se destaca y aquéllas en que necesita mejorar. Comparta estas observaciones con su equipo.

2.-Tome conciencia de lo que usted no sabe. Acepte que existen áreas en las cuales tiene poca experticia. Busque a un equipo que le pueda ayudar a llenar las brechas.

3.-Monitoree su impacto sobre otros. Dado que hay tanto trabajo que tiene que ver con las relaciones, saber cómo usted afecta a otros es una habilidad de liderazgo crucial. Maneje sus respuestas emocionales y busque señales que le indiquen que está construyendo relaciones, no destruyéndolas.