Motivación, Autoconciencia, Disonancia y la Resonancia

Por: Orlando Tipismana Neyra

"Algunas veces me pregunto qué tan bueno deben ser nuestros productos para compensarnos de nuestra miserable gerencia"

Empleado

    En pleno siglo XXI persiste la tendencia de las personas a evidenciar poca reflexión. Han alcanzado su posición actual gracias a que tuvieron éxito en su campo de especialización, pero en lugar de convertirse en auténticas autoridades que muestren a los demás el camino a seguir, tienden a convertirse en representantes y asistentes glorificados. Para estar seguros de que los expertos capaces no terminen como jefes incompetentes, es necesario prestar mayor atención a las características personales de los aspirantes a ser líderes (Hageman G., 2002, pág 27)

    Por ese motivo, en esta presentación destacamos algunos conceptos para poder entender qué acontece en las personas con esa persistencia para aprender a desarrollar mejores capacidades en el pensamiento crítico, flexible, capacidad creativa, entre otras.

•  Motivación

    La capacidad para motivar  a las personas a trabajar con un líder, tiene tanta importancia como el conocimiento técnico y una mentalidad analítica. El "lobo solitario" no puede trabajar aislado. Los problemas son más complejos y se requieren de la cooperación multidisciplinaria y soluciones no ortodoxas. Por esta razón, los líderes del futuro dependerán en mayor medida del conocimiento y lealtad de su personal; de esta forma, al dedicar a su personal la misma atención y respeto que a sus mejores clientes, actúan también en provecho propio.

    El estilo de liderazgo que adopte un gerente determina la cantidad de esfuerzo que realiza el personal. A pesar de las enormes diferencias culturales que existen y de hecho que no todo lo que sucede en un grupo cultural sería posible o incluso deseable en otro. Por ejemplo, en el área de motivación de Japón es ejemplar. En una entrevista para la revista alemana Der Spiegel, el presidente de Sony, Akio Morita, revelan el secreto del éxito "Comunicación, auténtica comunicación. Es el elemento más importante". En otro lugar señala: "El factor esencial consiste en darle a la gente una meta". "Todo tiene que ver con la creatividad -continúa-. Durante muchos años he tenido a mi cargo una compañía creativa y sé cómo se motiva a la gente creativa. Nunca les diría qué hacer y qué no hacer" (ibid, pág 28).

    Según Pilar Jericó, la gestión del talento depende de la estrategia de la compañía. Conforma a ella, se define la proposición de valor al empleado, es decir, cuáles son los factores por los cuales un profesional con talento está dispuesto a trabajar en dicha compañía y a comprometerse. En definitiva para llevar a cabo una adecuada gestión del talento se ha de conocer en profundidad cuáles son las motivaciones de las personas, sus expectativas y con ello, conformar las políticas de atracción y de construcción del compromiso (Valderrama B., 2008, pág 239)

    Atraer y retener (o mejor, atraer sostenidamente) a los mejores, es decir, atraer a personas con talento y sostener su compromiso para contribuir al logro de resultados superiores es el objetivo de las políticas de gestión del talento. En la siguiente Tabla 1. Valderrama Beatriz (2008) se puede ver la relación entre los distintos motivos de las personas y los incentivos o factores que pueden utilizan las empresas para construir compromiso.

• Autoconciencia

    La búsqueda del contacto con las demás personas a través de la platica diaria, sentir en carne propia el movimiento de ellas para el cumplimiento de las actividades programadas; o, en otras palabras, mantener el flujo de contacto afectivo - emocional y físico; motivan al personal a prestar más atención en el valor que tiene las relaciones interpersonales. Varios investigaciones, revelan que el 95% de nuestras decisiones las tomamos en el nivel emocional sin importar si podemos respaldar nuestros motivos con argumentos aparentemente razonables. Sentirnos lastimados e ignorados alegamos no tener tiempo para hacer un determinado trabajo. Si creemos haber recibido un trato injusto, manifestamos un desacuerdo profesional.

    Estas características, nos conduce a tener en cuenta el concepto de autoconciencia. ¿Qué es la autoconciencia? Es la capacidad para procesar con rapidez emocional y exactitud la información emocional, para reconocer las propias emociones cuando se producen y para entender de inmediato sus efectos sobre uno mismo y los demás. Los buenos líderes conocen sus fuerzas limitaciones, valores y principios. Creen en su propia capacidad y transmiten autoconfianza y eficacia. El autoconocimiento emocional procura una base firme para la autoconfianza. Los líderes resonantes  tienen presencia: una persona los ve y cree en ellos porque es evidente que saben quiénes son y qué es lo más importante para ellos, y cumplen con sus parámetros, una cualidad que surge en todas sus interacciones y decisiones. Esto es enormemente tranquilizador para las personas con las que interactúan y de particular importancia en momentos de cambio u otro tipo de estrés y en circunstancias en que se imponen soluciones ingeniosas e innovadoras.

    Un primer paso para utilizar las emociones para guiar nuestra propia conducta y la de los demás es saber distinguir nuestros propios sentimientos y estamos de ánimo y la influencia que ejercen sobre nosotros. No es tan fácil como parece. Las emociones discurre a través de nosotros como la electricidad, y nuestro cerebro procesa la información a un ritmo apenas imaginable. Emocionalmente, reaccionamos a la velocidad de la luz, pero cognitivamente, mucho más despacio. En otras palabras; sentimos antes que procesamos.

    

"Un pensador positivo ve lo invisible, siente lo intangible y logra lo imposible" reza un dicho frecuente.

                                      Por: Shellie Eakin

    Considerar que ambos conceptos, ayudarían a mejorar nuestra reflexión (pensamiento crítico) y armonizar nuestras emociones (motivación y autoconciencia); es importante precisar,  que la opción de un líder del futuro debe tener en cuenta que para ser resonante implica también, ir más allá del autoconocimiento, es decir comprender qué es la disonancia. Su aprendizaje ayudaría a desarrollar un conocimiento que ayude a ser personas forjadoras de ese futuro en lugar de sentirse una víctima de las circunstancias. Veamos que nos dice Boyatzis R., Mckee A., Johnston F., 2008 al respecto.

http://youtu.be/VWgSNOEwWb0

• Resonancia y Disonancia

    La resonancia es una potente energía colectiva entre las personas y contribuye a una mejor productividad, creatividad, a un sentido de unidad, a un sentido de propósito y a mejores resultados. Lo contrario de la resonancia es la disonancia. Las situaciones disonantes se caracterizan por emociones negativas como el miedo, la ira, la ansiedad, el pesimismo y muchas veces un extremado individualismo.

    Lo sepan o no, los líderes que crean situaciones disonantes suelen inducir a las personas al antagonismo, a la hostilidad y a la alienación. Estos líderes crean un ambiente de trabajo tóxico en el que la gente se siente a la defensiva y, en consecuencia, rinde mal. Los líderes disonantes suelen dar órdenes y recurrir a enfoques tajantes o reduccionistas. Se centran sin cesar en detalles y resultados inmediatos, prescindiendo prácticamente de todo lo demás. Y, aunque estos líderes sean efectivos a corto plazo, a largo plazo provocan caos en el ambiente emocional, asfixian el potencial individual y merman los resultados generales.

    Hay líderes que crean disonancia de un modo no tan evidente.En vez de vociferar o gestionar nimiedades, se muestran en apariencia abiertos, apoyan al personal y tienen un trato democrático, pero en realidad (y muchas veces como consecuencia de su deseo de agradar a todos) son ambiguos, indecisos o inconscientemente dispersos. Estos líderes parecen amigables y accesibles, pero no logran hacer las cosas. Dejan a la gente con un sentimiento de frustración, confundida e incluso atemorizada, porque nadie sabe lo que debe en realidad hacer ni quién manda. En estas situaciones, el mal liderazgo frustra el deseo natural de las personas de participar, alcanzar logros y crecer. Como consecuencia, resulta afectada la moral y la producción.

    Las organizaciones cuyas culturas y líderes apoyan la resonancia impulsan los grupos hacia el optimismo, están en sintonía con los sentimientos de las personas e impulsan esos sentimientos en una dirección positiva. Líderes de este tipo, hablan con autenticidad de sus propios principios y resuenan con las emociones de quienes les rodean. Los líderes resonantes afrontan las dificultades de cambio constante y animan los sentimientos de las personas e incluso en malos momentos. Mediante un liderazgo resonante, se infunde visión y esperanza a la organización por la atención que presta el líder a aportar lo imprescindible en cada momento, ya sea estructura, decisión, claridad, ánimo, diálogo abierto o transparencia. Los líderes resonantes gestionan las emociones negativas, las utilizan con cuidado, consciente y adecuadamente. También es muy importante que utilicen sus emociones positivas para renovarse y crear relaciones, y para establecer un ambiente saludable y "vibrante". Al esperar resultados y obtenerlos, los líderes resonantes confieren a su gente y a las organizaciones mayor fortaleza y posibilidades para encarar el futuro.

                                   Por: Eloise Bonner

    Desde esa perspectiva, a partir de 1993 por ejemplo la Organización Mundial de la Salud (WHO por sus siglas en inglés) promueve que los líderes del futuro comienza con la educación en niños y adolescentes en el ámbito escolar (como organización) y se articule a las otras organizaciones donde interactúa tales como: La familia, trabajo, tercera edad. Estas habilidades cubren una gama muy amplia; tales como:

1. Decision making (la habilidad de tomar decisiones constructivas, evaluando las posibles opciones y sus efectos).
2. Problem solving (la capacidad ya sea de resolver los problemas o de manejar los problemas sin solución).
3. Pensamiento creativo (la habilidad de explorar alternativas, en particular yendo más allá de los condicionamientos dictados por la realidad, en dirección flexible e innovadora, respondiendo de manera adaptativa).
4. Pensamiento crítico (la capacidad de analizar y sintetizar de manera objetiva informaciones, problemas y tentativas de solución).
5. Comunicación eficaz (la habilidad de saber expresar y de hacerse comprender, transmitiendo significados independientemente del canal comunicativo y de los contextos culturales-situacionales).
6. Eficacia en las relaciones interpersonales (la capacidad de interactuar con los otros de manera correcta, positiva y útil).
7. Autoconocimiento (la habilidad de saber reconocerse a uno mismo, su propio carácter, sus propias virtudes, sus propias debilidades, sus propios proyectos y sus propios recursos).
8. Empatía (la capacidad de escuchar profundamente a los demás "poniéndose en el lugar de ellos" y, por tanto, teniendo en cuenta aquello en lo que son diferentes a uno mismo).
9. Manejo de las emociones (la habilidad de controlar las emociones propias y ajenas).
10. Manejo del estrés (la capacidad de reconocimiento y coping de las formas y de los orígenes de tensión cotidiana).

Fuentes:

• Boyatzis R., McKee A., Johnston F. (2008) Líder Emocional: Manual de uso. Harvard Business. Deusto. Pág, 56.
• Hagemann G. (2002) Motivación: Manual de implementación. Limusa, Noriega Editores. Pág,27 - 28.
• Oblitas Guadalupe L.A. (2010) Psicología de la Salud y calidad de vida. CENGAGE Learning. Pág, 468.
• Valderrama B. (2010) Motivación Inteligente: El impulso para lograr tus metas. Prentice Hall, Financial Times. Pág, 239.